任何一个产品都离不开渠道，经常有企业抱怨经销商有奶便是娘，往往让企业既爱又恨。
渠道对于企业而言是一个投入少、产出多的融资渠道，关键在于盈利模式和经销美誉度。娃哈哈总裁宗庆后采取小区域*经销制，为防串货推行几十万到上百万不等的经销保证金和区域特制条码的方法，为娃哈哈筹措了大量的资金，并且获得了掌控经销商的主动权。共享性是渠道另一特性，运用好渠道共享性，有利于渠道创新。力帆摩托车总裁力排众议，生产销售新品类力帆牌白酒，并通过已有的摩托车渠道进行分销，避开了白热化的糖酒批发市场，直接回款1000万元。另外，广州电信将电话卡与广州公交公司月卡捆绑，利用公交公司销售电话卡几十万张。这两个案例都印证了“在接触到目标顾客的地方，就有可能成为销售渠道”。
渠道成功是企业成功的关键，而渠道管理的核心在于掌控渠道。只有掌控渠道，才能有序的运转，产品才能顺畅地到达消费者手里。企业和经销商之间永远都只有博弈。那企业如何才能掌控经销商？掌控经销商最重要的是提供服务，替代客户的功能，只需要经销商充当资金、仓库及物流的功能。
一是从库存管理开始，为经销商设置安全库存、管理进销存。经销难处在于一年到头赚到的只是一堆货，因此，合理的库存管理为经销商减少了风险，提高其经销积极性。康师傅采用年度销售采购预定制，预付货款，企业根据经销商区域安全库存，定期发货。
二是销售部直接管理终端，终端购进、理货、陈列、价格等方面，企业销售团队掌控，并引导其在指定经销商进货，为经销商进行分销，减轻其分销压力。华润怡宝庞大的终端队伍以及对二批商的掌控，逐渐对一级经销商进行取缔，直接从各地生产公司发货给二批商。
三是市场部门为经销商策划产品广告、地面活动等，充当经销商大脑，同时对消费受众直接影响，提升消费者对品牌的美誉度和忠诚度，降低渠道的必要性。
通过提供服务，让经销商丧失功能并且能保证一定的利润，进而提高其对企业的依赖程度，最终达成经销商对企业的高忠诚度。
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