没有管理经验的人，通常会直接从资源着手降低成本，降低工资、招待费、差旅费、办公费用，可这些资源是员工工作之所需，员工工作时，资源越充裕，其工作越顺利，工作状态就越好。如果资源缺乏，工作需要的办公用品、办公费用都没有，工作效率肯定下降，工作积极性和满意度也随之下降。 

　    通过砍掉资源来降低成本的做法是得不偿失的。砍掉资源会立即激起员工的抗拒，并产生博弈行为。降我这个资源，我就在别处找回福利，以保证总体福利不被下降。如果总福利下降，我就辞职。最终的损失还是由企业承担。 

　　进一步而言，谁有权利决定应该砍掉多少成本呢？过去很多企业将这个任务交给财务人员，让他们来砍掉“多余”的成本。可并不参与具体作业活动的财务人员，确实知道成本在哪里吗?财务可以规定出差人员不住三星级酒店，改住二星级酒店，出差人员依然可以住*的房间，让酒店开具最贵的发票。希冀通过这种方式降低成本，其实是明降暗升，更何况还有无数看不见的成本在不断发生。 

　　而且这样做，又回到以财务控制成本这种简单而粗暴的做法。成本是因为人的作业活动而发生的，员工在不断地进行买卖收付，不断地出差，这边砍下来，那边又上升了，企业怎么能够控制住每笔费用呢？应该明白，是人的态度、心态与行为决定了作业成本的高低，这不是单纯的外部控制能够控制的。财务工作的目的也不是为了控制，而是细分数字，变成更细更优秀的报表，让相关部门看到数字就明白成本如何产生，进而产生改善的想法和行为。 

　　企业要学习、掌握这种新的成本管理方法，也就是了解成本的驱动因素——作业活动和时间，优化作业活动，减少乃至消除非附加价值作业活动，让每一项必要作业活动时间短、效率高，最后的结果就是总成本下降。 将降低成本的中心放在“人”身上，改变员工作业活动的方法、态度和习惯，利用人力资源管理的方法来降低成本。人力资源对成本管理有“三不”的借鉴： 

　　第一，不激励的不做。除了物质利益外，更重要的是采用鼓励、帮助个人成长的方式激励员工，让员工主动地努力工作，如同对待自己的事业一般。 

　　第二，不考核的不做。制定详细的绩效考核制度，将个人收入与所耗费的资源紧密联系起来，成本降低了，员工收入增加了，反之则减。同时让员工和企业共享新利润和节省的成本。如果没有考核制度，成本降低只能是纸上谈兵。 

　　第三，不懂的不做。对某方面的工作不懂、不会、不熟练，不要去做。先培训，掌握了相关技能再上岗。例如，不懂成本如何发生，员工就无法降低成本。 

　　因此，要让财务部门与人力资源部门结合，由财务细化数字，将数字放到员工身上，让他们更清楚自己的作业活动消耗了多少资源，工作时间是多少，并交给员工降低成本的方法。再用人力资源的方法，进行激励和考核，让每个人每一天的工作都好像在做自己的事业。 

　　企业应该让财务部门深入到职能部门内容，深入了解每项作业活动，这样才知道哪些作业活动可以改善，哪些可以取消。降低成本不是一味的砍资源，是引导作业活动，某一项活动多做，某一项无效益的活动少做乃至不做，效益便出来了，相对性的成本也就被管理住了。