“员工不是朝被期望的前进，而是朝被衡量的方向发展；绩效考核方向引导企业管理发展方向和员工努力方向”---刘教练

或许这句话能很好的解释很多主管对下属的抱怨：总是达不到其期望；或许也是导致很多精益生产项目进行不下去或潜力没有有效发挥的重要因素之一。

这也可以解释“计件工资”大行其道，成为批量生产的重要推手：我们总是能看到在计件工资条件下大部分员工“卖力”的工作。

但在现有商业模式中，计件工资成为了公司发展进步的绊脚石，成为了某种悲哀：就像听到的对某些电影的评价：叫好但不叫做。计件工资下的员工“卖力”但没有效率。

计件工资导致中间在制品增加，在制品增加导致生产周期拉长，在多品种、小批量模式下，生产周期的拉长导致了更多的问题，最后成了生产运营过程中的系统性问题。

企业开始意识到整体效率才是最重要的，最后的产出（而且是满足客户需要的产出）才是真正有效的产出，控制库存成为企业高管或老板希望实现的目标之一。而精益生产也提供了很多降低库存的方法：单件流、拉动、流动，然而这些方法并为获得主管和员工们的理解和支持。而是在遭遇各种阻力之后妥协、倒退、甚至放弃。阻力中包含一些主管们并不理解这样做的困惑，一些是在碰到新流程中问题后处理不了的无奈，还有就是主观意愿上的不乐意。

比如曾经给苏州一个客户在《kanban拉动实践规划》课程中探讨注塑的问题，按精益原则需要在装配和注塑之间建立kanban拉动来降低注塑后的库存和缩短交付周期，注塑主管就非常不同意这样做。因为他知道，要拉动、要降低库存，就必须要增加注塑的切换频率，而他们被考核的指标之一是OEE。尽管我们有方法来减少切换的时间，即增加切换次数的条件下总切换时间不变，但即使切换时间缩短了，注塑主管也希望更少的切换频次，这样可以提高OEE，而且总经理每天都顶着OEE，注塑之后的库存好像和他关联不大。其它的同志们都很理解注塑主管的想法。

而在另外一次《精益生产系统》的公开课中，有位学员这样分享：刘老师，我知道我们老总为什么要把在制品库存设为我们的目标了，我们（他们公司的几个主管）之前很不理解（但在努力做），我今天终于明白了（明白的是降低库存在整个生产运营系统中的重要意义，而且知道了有一套系统性的方法能够降低库存）。因为之前其总经理和生产经理也参加过我的课程。

还有一些企业尝试取消计件工资而变成计时工资，发现效率且大不如前。很多老板和员工也很不屑计时工资，“那不是又回到大锅饭时代了吗”，某国企改制的企业员工曾这样挑战我。

也曾经在苏州的某个外资企业看到员工像国企员工一样工作，后来了解：计时工资，而且没有绩效考核。

抱怨员工不努力是没用的，期望员工努力也是没用的，给员工讲奉献精神也不会有用，提倡学雷锋更没用。

“没有绩效考核的计时工资”是灾难性的，当加班成为一种福利（员工工资低，只有通过加班来获得更多报酬），期望提高效率只会是一句空话，即使想方设法提高效率也只会事倍功半。如果有一种正确的方式衡量效率，而提高效率之后所带来的收益会等于或大于加班，我想每个员工都会希望且努力提高效率。

在精益试点完成之后，如果希望在全公司范围内大力推动精益生产，按照精益生产体系设计绩效考核措施将是推动精益生产的加速剂。

精益生产模式下的绩效考核要注意几点：

1. 从公司层面设置的指标要符合精益推导的方向的指标：比如是人均销售额而不是产值，是准时交付率、库存周转率而不是完成工时，是实际成本而不是标准成本法计算出来的成本，具体指标的权重可以根据公司关注的侧重点不同适当调整。

2. 将公司目标分解到各部门、各班组，变成各部门和班组可以理解、掌控和应掌控的目标：

可理解：被考核的团队必须非常清楚知道这是个什么玩意，比如把库存周转率给某个局部，可能就让同仁们傻眼，所以应该是库存量或者资金，即可以理解，也可以跟踪，随时看得到是否实现。

可掌握：在自己团队范围内可以控制和提升的指标：如把准时交付率分解给某条生产线，团队就不知道怎么实现，因为很多环节才构成准时交付率，而对于某个局部应该转变成计划完成率。不可掌控的目标会打击大家努力的意愿：比如某公司员工只知道他的奖金*的影响因素的上月公司的出货量---无所适从。

应掌控：比如成品库存指标就应该同时给销售部门和计划部门，原材料库存应该给采购部门和计划部门。不应掌控的目标如果出现则将事与愿违，如之前提到的OEE如果给某个主管，麻烦就大了。OEE应该是衡量总经理的目标：投资是否正确？销售量是否达成、运营水平怎么样？而主管应该是设备故障率,单次切换时间等等。

3. 目标考核必须先团队后个人：将团队中所有人的利益捆绑起来，首先考核的是团队目标的实现状况。团队奖金首先来至于团队绩效，自然促成团队合作。团队中再进行个人绩效的评比，最终决定个人奖金分配。

正确的绩效指标保障企业做正确的事情，正面的绩效考核调动员工的意愿和积极性，精益生产提供的工具、方法帮助大家实现目标--为何要把精益看成是“额外”的事情呢？要么是原有的绩效考核体系与精益冲突或违背，或者是精益生产推进的方式方法与企业目标相违背--为精益而精益。

和某客户合作很久，但精益所做的事情有些主管比较消极：顾问提倡缩短生产周期，减少工序间在制品，而一些主管更关心怎么完成更高产量（与精益思想违背），因为员工奖金*的因素就是当月完成的产量和工时。企业老板也关注准时交付和库存，但没有看那么重，对客户来说很严重的交付问题没有引起足够的重视，因为还没有威胁其生存、发展，或者认为这种行业只能这样了。我们帮老板想了未来的事而不是现在的事--不知道是不是悲哀？

当然，真正杰出的企业可能没有绩效考核，这种完全靠企业文化影响员工的企业不是常企（常人）能学的。