该企业面临的问题，与所有企业在供应链上面临的问题一样“高库存与高缺货并存”这是供应链的基本规律，只不过在这家企业表现得尤为严重。

总监对产生这种现象的原因进行了分析，并总结出6个方面的问题。比较遗憾，这6个问题都是很大的问题，每一个问题都很难定义解决的程度和目标，都需要长期不断的努力才能够解决；不是目标清晰，可以采取针对性行动的问题。虽然，问题分析得“无可辩驳”，各个部门都很关注和期望，“不彻底变革是真的无法维持下去了”，这种定义问题的方式就为 “达不到预期效果”埋下了种子。

供应链总监把问题锁定在计划体系，并从组织和信息系统两个方面来着手。计划体系是供应链运作的灵魂，抓住计划体系进行优化无疑是非常正确的，但是着手的两个方面都不是解决问题的关键。从分析看，预测不准确是所有问题的关键，而“建立集中部门负责收集客户需求预测”，以及建立“把重点侧重于渠道库存管理，面向客户预测管理”的信息系统，显然不能解决预测不准确的难题，而只是解决问题的辅助手段。

销售预测是销售部门的责任，应督促销售部门负起责任，对各区域销售预测结果进行考核，把预测结果作为发货参考依据迫使销售部门提高预测准确性才是解决问题的核心。供应链总监没有调动公司层面资源，要求销售总监来提高销售预测准确性问题，而是选择了自己容易推动的建立收集预测信息部门，以及完善信息系统，有点舍本逐末，“没有能够达到理想的效果”，就在情理之中了。

问题的核心是销售预测

虽然总监分析6个方面的问题，但是核心问题只有一个：销售预测准确度不高。总监分析的6个问题中，有四个半都与销售预测准确度不高有关。我们来一一分析：

问题1：库存导向还是市场导向：当然应该采取市场导向的思想，根据对市场需求的预测来编制供应链运作计划，这是很容易判断的。但是销售预测准确是执行市场导向思路的前提，预测不准确，那就只好继续库存导向了。所以，表面上是库存还是市场导向的问题，实质上是销售预测不准的问题。

问题2：缺乏集成导致供应链不可视：“库存供应者被动接受信息，响应周期长，库存积压风险大，导致制造商零售商库存增加”。作者认为：这里实际应解决的问题是：销售预测的信息(或者渠道信息)要及时和供应链部门沟通。而企业的实际情况可能是：销售部门没有预测或者预测很不准，没有供应链部门需要的信息，没有信息可以去集成，所以缺乏集成。

问题3：预测手段粗糙：这是指预测方法问题。怎样做好销售预测是每一个企业都关注的事情，该企业也不例外。但是应指出，预测做不好，预测方法和预测手段并非最重要，最重要的是没有基础数据以及对销售预测不重视。

问题4：信息系统缺陷：“系统在管理需求以及需求转化上功能欠缺”。作者认为：最关键的是销售部门未能提供相对准确的销售预测数据，而不是系统功能欠缺。从需求计划到生产、采购计划是ERP的标准功能，一般的中型大型ERP都可以提供这种功能。

问题5：如何进行销售考核：对于销售考核问题要分为两个方面：一是如何考核更合理：逻辑上说，考核终端出货数据以及渠道库存肯定比考核对经销商的销售收入更合理，这不会有分歧；二是考核的可行性：没有收集到渠道的数据，或者收集得不全（往往很难百分之百掌握渠道数据），实际上是无法按照终端出货以及渠道库存进行考核。问题的核心在于渠道数据采集以及数据的可信度，用于考核的数据必须具有很高可信度。

问题6：产品组合的管理：客户需求越来越个性化，品种越来越多。这是一个基本趋势，不以人的意志为转移。这个问题本身与预测无关，但是它会影响销售预测：由于品种多，销售分散，销售预测要做准确越来越难了。

AMT咨询认为，问题的核心是销售预测，提高销售预测准确度责任在销售部门，所以解决该企业供应链问题的关键不在供应链部门，而在销售部门。供应链是根据需求起舞，如果需求就不准确，整个供应链的舞动那就是无章法的乱舞了。

核心问题的核心是数据采集

问题的核心是销售预测问题，这仍然不具有行动指导性。因为销售预测也是一个普遍的难题，解决销售预测问题，提高预测准确度是一件非常难的事情，需要持续努力、逐渐改进。作为一个解决具体问题的内部项目，还需要进一步细化以找到行动着力点。

销售预测水平的提高：需要有数据基础、预测模型、预测工具、预测流程，而其中最难的是数据采集。为什么呢？因为数据采集涉及到商业博弈，经销商的商业机密，涉及的业务主体很多，涉及的业务面很广，工作量*。至于模型和工具：那只是数据处理问题，处理的方式很多，计算机处理的速度很快，变换处理模型和工具也很容易，这不是难题。实际应用的预测模型往往非常简单，比如联想笔记本电脑公司采用的预测模型就是移动平均法结合历史数据分析。

所以问题的核心聚焦到数据采集问题。需要进一步分析采集什么数据？数据采集工作要达到什么目标？什么时间采集数据？谁去采集数据？

一般来说：需要采集经销商的进销存数据，采集零售终端的数据；数据采集的目标：比如，要采集到85％的以及经销商业务数据需要采集，50％的终端零售数据需要采集到。必要的话，企业可以花钱购买终端零售数据。数据采集的时间：可以确定为每周采集一次，并对数据及时上报汇总。对于是否需要建设渠道数据采集系统，个人认为这不是实现数据采集的必要条件，Excel报表就可以完成采集统计功能，只是准确度不能保证做到百分之百，当然有系统更好。

由于数据采集是核心问题的核心，所以应该有非常强力的措施来推行。这是销售总监要负责的，能否推动销售部门强力进行数据采集工作是解决问题的关键。可以采取什么措施呢？数据采集工作与奖金发放挂钩（不采集完成数据不发奖金等等），对数据采集制定奖励惩罚措施。这一定要强力推行，否则任何供应链问题的解决都是一句空话。作为公司管理层应有一个坚强的决心：就是用笔抄写，也要把数据收集上来。

要辅助建立起数据收集处理的方法和机制，需要强调的是：不要把销售渠道信息系统建设作为采集数据的先决条件，完全可以手工采集。Nike中国公司就采取过类似做法。在实施渠道信息系统之前，Nike中国公司已经进行了4年多的手工数据采集，后来实施的渠道管理系统，只不过把手工数据工作电子化了，系统实施成功的风险大大降低。

渠道当前数据是数据采集的重点，但是企业的眼光不可局限于此，还可以建立数据仓库，从企业自身历年的销售数据中去发现需求规律，用于销售预测，这也是企业非常值得做的一个事情。

没有供应链上的信息流，任何其他的供应链管理的优化都是巧妇难为无米之吹。数据采集是解决问题的第一步，是最艰难的一个起点，并不是解决问题的全部。只是解决了数据采集问题，其他步骤都相对容易推动。

第二步：利用数据，建立对数据的感觉。

在数据采集之后，要做两件事情：第一：要形成数据分析处理的流程方法：比如如何根据渠道各种数据做出销售预测，供应链部门如何分析利用各种渠道数据。第二要逐渐形成对数据的敏感性，找到对于数据的感觉。同样的数据，有经验的人能够发现很多问题，而没有经验的人可能觉得数据一文不值。业务部门需要对数据找到感觉，不断挖掘数据的利用价值。比较好的做法定期组织对数据的分析讨论，或者建立专门的数据分析岗位。

第三步：要让供应链长期持续优化，企业需要建立经营分析体系。经营分析体系是一个业务优化机制，它包括四个部分：一套反应业务运作情况的指标→定期分析指标值、指标差异原因以及提出解决差异的措施，形成分析报告→定期组织跨部门会议讨论报告，形成解决差异的行动方案→对行动方案的执行进行跟踪确保落实。建立了经营分析体系，就相当于定期对企业进行体检，及时发现问题采取行动。我们公司提供专门的经营分析体系建设服务。

不妨对企业变化的轨迹做一个展望：由于每周都能够采集上来经销商的进销存数据（假设85%）以及零售终端数据（假设50%），销售部门在此基础上形成了做销售预测的方法，并能够提供比原来准确得多的预测数据（假设可达到60％的准确度）。产销协调会上能够讨论未来两周或者一月的可执行的销售预测以及第二月的销售分析，指导供应链短期以及中期的行动。供应链部门从库存导向逐步变化为市场导向。