一、企业的商业运营模式并非一成不变，而是在实践过程中不断修正，不断适应社会需求发展。不将自己和某种创意牢牢绑定，才能以更广阔的视野去做事。

许多创业者在创业之前，往往都会对自己的创意很具信心，而且也通常会给自己设定一个商业模型。但其实市场营销和用户接纳是创业成功的关键。这些公司业务已经上轨道的创始人，往往都会在创业一到三年左右后发现，自己当初所设想的商业模型需要根据实践经验进行修正，甚至进行了相关领域的转型。

比如锐锋环保的创始人张晓真，他最早期获得天使投资认可的，是打造一个中国*的废旧手机回收渠道。他原本希望通过互联网改变以往的手机回收模式，将手机按品牌、型号统一定价，并提供多种上门收取或邮递服务，以及增加微博、qq、msn等即使沟通方式。但是后来他做大手机回收渠道，主要依靠的是与中国电信、苏宁电器、神脑数码、便利店等合作伙伴，通过废旧手机换各商业网点抵用券的形式，将手机回收数量一年翻了近10倍，而线下的布点也成为目前锐锋环保的竞争力之一。

此外，锐锋环保最早期的盈利模式是低价收购废旧手机，将可以使用交给深圳贸易商清洗后将这些二手手机卖到第三世界国家，不能用的则交给再生资源公司进行环保拆解。但如今锐锋环保由于与比利时优美科这家全球*的矿产提炼公司合作，已转型为以环保处理为主，二手手机销售为次，主要通过提炼出的再生金属贸易获利。因为张晓真认为二手手机的市场会在全球迅速萎缩，而手机更新换代迅速，将令废旧手机成为可供挖掘的城市矿产资源。

二、以快制胜。只有足够快，才能根据市场反应快速锻造核心产品，才能抢占先发优势，才能对于错误有更快的修正能力。

2013年入选了“中国30位30岁以下创业者”专题的有米广告创始人陈第说，在互联网行业，“快就是稳，稳就是快。”因为互联网的淘汰速度比传统行业快很多，客户的反馈和口碑传播速度也同样惊人，即使设计时理念很先进，但如果推出市场的时间太晚，产品也会变得落伍。只有时刻关注*科技潮流，不耽于旧产品的利润假象，才能不断累积先发优势，只有够快的速度，才能让企业发展稳健。而产品也可以在用户测评的过程中，不断修正缺失之处，变得更适应市场。快速的反应才能对错误有更快速的修正能力，而不是在产品人自己的完美情结中在错路上越走越远。

初创企业在研发和产品服务时，尤其是初期切忌求大求全。求大求全通常意味着成本增加，核心功能被削弱，与其这样，不如抓住用户最核心的需求，把它解决好。过于关注自己的产品和技术的完善度，最后耽误的是产品上市的时间。

有米广告是中国最早推出手机移动广告平台的企业，2010年他们的广告形式是嵌入条。半年后类似的公司纷纷涌现。2011年有米广告研发出积分墙，可以将广告任务嵌入应用内，用户通过下载和完成任务获得积分，形成了可以有效评估的效果营销推广方式。而此时其他企业仍在使用最为简便的广告嵌入条式便能获得利润的旧有模式，令有米广告获得了一年半的先发优势，积累了大批游戏、软件客户、电商资源

三、首次创业，销售先于产品模式，尽快找到大客户。

在公司的建立初期阶段，你不仅是在构建销售故事和经历整个过程，你也同时在评估你是否发现了适合你的产品的客户，以及你是否在朝着正确产品的方向而努力。厦门网美的创始人卻斌杰2009年创立电商代运营公司，最早是为外贸公司提供淘宝店运营服务。2009年淘宝第一次“双十一”大促，希望引入传统品牌。此时卻斌杰抓住机会，向准备参加“双十一”的361度进行自荐，通过整体评估后，他认为自己的公司凭借以往的零售以及电商代运营经验，可以做到500万左右的销售额，于是以类似对赌的形式，与361度签订协议，预计收取100万的推广服务费，为其在双十一当天创造出600万的销售额，如未能达到目标，此次促销的广告费用全部由网美负责。

通过此次促销的成功，卻斌杰在福建的鞋服品牌中打响了知名度，并在随后数年快速确立在福建男装、运动品牌中的电商代运营市场份额优势。

四、找到企业的基因。所谓的关系、人脉、创意都不是企业的核心竞争力。

如果把企业看做一个生命体，所谓企业基因，就是决定它这么做、不那么做，做得好此、做不好彼的内在路径依赖。比如阿里巴巴很厉害，但它做门户怎么都做不好，因为门户业务不在其习惯的生意路径之中。

而企业基因主要是由创始人及其团队的气质与背景所决定，也会受企业所处的地域、社会文化影响。只有形成企业的优质基因，才是这个企业最终核心竞争力。

卻斌杰在创办网美之前，19岁已经辍学经商。他最早做的是一个手机网站论坛，以销售为主，各种型号手机性能的讨论为辅。很快他赚到第一桶金。随后他看到家乡开始大兴土木建设新城区，到处都是建筑地盘，于是和朋友合伙从事雨靴生意，专供建筑工人购买使用。本来这是个看似会获得不错利润的生意，但却由于关系不够而未能获得足够的采购量，卻斌杰在20岁出头就遇到了第一个100万元的亏损。从2004-2008年，卻斌杰开始帮传统制造企业做网络外包、推广业务，却在2008年因为金融海啸，客户纷纷欠款而导致公司倒闭，再次欠款两三百万元。直到2009年他进入电商代运营网络，公司才逐步走上正轨。而在电商浪潮席卷而来的近4年间，他们公司一直坚持在福建地区围绕男装、运动鞋品牌进行深耕，并不盲目扩张品类。目前公司所形成的零售数据库所提供的精细化研究为同行业内参考标准之一，而且公司所服务的客户续签率达到100%。

卻斌杰认为，一个团队只有对所从事的领域有最系统化的熟知，才能持续发挥优势。凭关系或创意挣钱，总会遇到比自己关系更牛、脑子最灵活的人。只有成为行业内的行家，提供最专业的服务，才能让客户认可。

持同样见解的还有有米广告的陈第。他表示自己的团队从创立之始，就重视客户广告的有效营销，并且产品设计也会着重围绕广告的到达率、转化率等问题考虑。也因此与其他或希望打造大而全广告平台或重视数据研究的同行有着明显区别，不至于卷入价格战漩涡。

五、听取大多数人的意见，与少数人讨论，最后自己拍板。

中国当下的创业环境，对创业公司的要求是“十项全能”，技术、产品、管理、市场……任何一块“短板”都会限制木桶的盛水量。创业者不能一味单打独斗，而补短板最有效率的方法就是找搭档。在年轻人创立的公司尤其如此，创业团队是往往是一群志同道合，短板互补，崇尚集体决策的人。

但是根据帕金森琐碎定理（Parkinson’s Law ofTriviality）的概念是，一个组织会花费大量的时间讨论没什么意义的琐事，事情的重要性与组织投入的时间精力会成反比。这种情况发生的先决条件，便是每个人都有权发表自己的观点。

因此，建立良好的决策机制显得十分重要。我所接触过的年轻创业者大都表示，在创业期，讲究的是机会，一件事情有六成的把握成功，你就该去做，不要再等。当这件事情有七成把握时，可能很多人都看见了，不一定轮到你做。当这件事情有九成把握时，机会就不会留给你了。因此，在自己还想得不是很清楚时，他们会听取公司中、合作方中各种人的建议，与核心成员讨论；但是当想得很清楚该不该去做、该如何做时，他们就会自己拍板做决策，然后去说服团队中的大多数人。此外，他们会更加推崇明确的分工，比如技术、产品创新上的负责人与市场、战略方向上的负责人，各是这个领域的拍板者，即使犯了错误，这个“学费”与决策权也是要留给该负责人。