一、绩效领导力与组织转型的关系

在当今竞争激烈的商业环境中，组织的转型对于保持竞争力至关重要，而绩效领导力在这个过程中起着关键的引领作用。传统的组织管理模式逐渐向新型治理模式转变，例如从经典的命令控制式组织发展成为跨职能的参与式组织。这种转变体现了管理理念和组织结构的深刻变革。

以“三台架构”为例，前台作为直接面对客户的部分，承担着销售、服务、定制化研发等职能，是基于业务区域的项目化特种部队或突击队；中台是生产、营销、财务、人力资源等构成的资源库与服务平台，负责向前台赋能；后台主要进行战略设计、组织文化建设、基础研究及创新业务和市场培育。这种架构的转型需要绩效领导力的支持，才能确保前台从被动的执行者转变为主动的经营者，中台能够有效地为前台提供资源和服务，后台能够为中台提供战略和文化等方面的支持。

在组织转型过程中，绩效领导力有助于协调各部门之间的关系，打破部门壁垒，使整个组织围绕以客户为中心的战略目标协同工作。例如，高绩效组织对领导力提出了新的要求，不再仅仅关注技术、财务或人力资源等单一方面的成果，而是从人文角度出发，综合考虑价值、信任、授权、协同工作等多方面因素。这就需要绩效领导力能够引导组织在转型过程中注重人的因素，激发员工的积极性和创造力。

二、赋能在绩效领导力中的体现

（一）对团队的赋能 1. 绩效管理方式的转型是赋能的重要体现。传统的“业绩 - 奖金”式绩效管理方式逐渐向“赋能 - 改进”式转变。在传统模式下，员工更多地关注业绩目标以获取奖金，而在新的模式下，更注重为员工赋能，帮助他们不断改进工作表现。例如，通过发展面谈为个体赋能，采用AID式辅导的发展面谈方式。AID式辅导即先对员工的工作表现进行肯定（Appreciation），然后识别问题（Identification），最后进行辅导（Development），这种方式有助于员工在积极的氛围中接受反馈并提升自己的能力。 2. 团队的自主决策能力也是赋能的关键。像华为的“铁三角”三人小组、海尔的小微创团队等，这些前台的小型团队在赋能组织模式下能够自主经营、自我驱动，拥有较高的自我决策权。这意味着绩效领导力要给予团队足够的信任和权力，让他们能够根据实际情况做出决策，而不是像传统模式下事事等待上级指示。

（二）对组织的赋能 1. 绩效领导力在组织层面的赋能体现在推动组织的结构转型上。从命令控制式组织向跨职能的参与式组织转变过程中，领导者需要引导组织减少管理层级，围绕核心流程设计工作并组建团队。这有助于提高组织的灵活性和响应速度，使组织能够更好地适应市场变化。 2. 在组织文化建设方面，绩效领导力要为组织注入赋能的文化。鼓励员工积极参与、协同工作，营造一种信任和授权的氛围。例如，通过欣赏式复盘等方式，让员工在回顾工作过程中，更多地关注成功的经验和积极的方面，从而增强员工的自信心和工作动力，同时也促进团队和组织的学习与成长。

三、转型赋能绩效领导力的提升途径

（一）学习与实践 学习和实践是提升转型赋能绩效领导力的重要途径。首先，要掌握领导力的基本概念，包括领导力的定义、特征、在组织中的作用等。了解领导力是一种影响力，具有目标导向和激励能力，领导者的言行能够影响他人的思想和行动，设定目标并激励员工发挥潜力。 然后，要学习成功领导者的经验和智慧。可以通过学习领导力培训课程，寻找专业的培训机构，学习*的领导理论和实践。同时，借鉴成功领导者的案例，参加领导力培训，主动承担领导角色，参与实践项目，将所学知识应用到实际工作中，锻炼领导技能。例如，在实践项目中，领导者可以巩固所学知识，提高实际操作能力，包括组织能力、解决问题能力等。

（二）适应组织变革 在组织转型的背景下，绩效领导力的提升还需要领导者能够适应组织变革。这要求领导者密切关注组织的战略调整，理解组织架构的变化，如“三台架构”的构建和运行机制。领导者要积极引导员工适应新的工作模式和角色转变，例如帮助前台员工从被动执行者转变为主动经营者，这需要领导者自身具备敏锐的洞察力和适应能力，能够在变革中不断调整自己的领导方式。

（三）建立良好的沟通机制 良好的沟通机制对于提升转型赋能绩效领导力至关重要。领导者要与员工、不同部门之间进行有效的沟通。在组织转型过程中，及时向员工传达组织的战略目标、转型方向和对员工的期望，让员工理解自己在新的组织架构中的角色和任务。同时，也要倾听员工的反馈和意见，了解他们在转型过程中遇到的问题和困难，以便及时调整领导策略，为员工提供必要的支持和指导。

转型赋能绩效领导力是组织在当今复杂多变的商业环境中取得成功的关键因素。通过理解其与组织转型的关系、把握赋能在其中的体现以及探索提升的途径，组织能够不断提升绩效领导力水平，实现组织的可持续发展。