华为是一家致力于通信产品销售的民营通信科技公司。其产品涵盖了通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为全球各地的通信运营商和专业网络所有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。其中海外销售额达到115亿美元，且在中国电子行业中营利和纳税排名第一。

许多企业都在学习华为的管理理念和模式。华为公司的创始人和管理思想深受到众多企业界人士的推崇，包括老板和高层管理者都在学习、探讨其管理经验。不少人甚至亲自前往华为总部参观体验，思考华为成长的奥秘。一些企业难以学会华为的精髓，这主要是因为它们忽视了华为所遵循的管理普遍规律和原理。

华为的管理法则体现在以下几个方面：

一、惠及员工的利益分享机制。华为通过广泛的员工持股和创新性的产权和利益分配制度，使员工对企业发展产生真正的关切，分享企业成长的收益，同时保持高效、统一的治理结构。

二、坚定的战略导向。华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向十分明确，具有清晰的认知和管理逻辑。其战略导向的关键在于强烈的使命意识、组织智慧以及正确的战略思维方式。

三、大规模企业的内部“组织化”。华为通过复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员编织成一张整体性的协同之网，坚持客户导向的流程化管理，以应对大型企业的挑战。

四、知识型员工的管理。华为面对大量来自*大学的知识型员工，形成了一套以能力为核心、以任职资格为基础的管理体系，注重价值评价、考核激励、职业发展等多个环节，同时注重企业文化和组织氛围管理。

华为的管理模式和企业文化也伴随着一些争议。有报道称，华为员工面临巨大的工作压力，有员工因过度劳累而自杀或患有心理疾病。华为的管理风格被形容为“狼企业”，新员工需要接受两周的封闭式培训和军训。这种严格的管理方式虽然培养了员工的纪律性和团队精神，但也引发了一些关于员工身心健康问题的担忧。

尽管如此，华为的成功经验仍然值得其他企业学习和借鉴。虽然一些企业可能认为华为的某些做法具有特殊性，但华为所遵循的管理普遍规律和原理是值得我们深入研究和学习的。学习这些规律和原理需要有谦虚、冷静的心态，需要求真务实、客观理性的科学精神，需要走出个人迷思的清醒态度。只有这样，才能真正理解并吸收华为的管理精髓，为自己的企业发展提供有益的启示和借鉴。每天早晨五点多，员工们就已醒来，投入到跑步、出操与晨读之中，接下来的课堂则着重于讲述华为的企业历史与文化。高强分享道，华为的军训分为两节，先是一周的“一营培训”，内容涵盖公司产品的常识性了解，再是两天针对研发人员的“三营培训”，包括开发流程讲解及华为办公自动化平台的使用。高强对此深感自豪，他认为华为是一家斗志旺盛、韧性极强的企业。华为的设备在人们的日常生活中扮演着重要角色，尤其是手机短信和彩铃功能，大部分都是由华为的先进设备所支持。

任正非的管理思维在业界有着深远影响。他认为企业需有狼的精神，其中包括敏锐的嗅觉、不屈不挠的进攻精神和群体奋斗。任总低调务实的领导风格使他在员工中拥有很高的声望。

华为内部刊物《华为人报》曾刊登专稿《天道酬勤》，强调了工业领域管理的难度及华为在信息产业中的奋斗历程。新员工在完成军训后，需在导师的带领下进行为期三个月的试用期。导师不仅负责技术指导，还处理员工的租房等生活问题。试用期结束后将进行答辩，评估员工的业绩及是否适合继续留在公司。

高强度的工作压力也让部分员工面临挑战。如张锐在试用期后因压力大而选择辞职并最终选择自缢。尽管如此，高强认为这仅仅是个人问题，并不代表公司的管理方式存在问题。任正非在信中提到床垫文化，鼓励员工为达到业界*而付出努力。虽然这种文化给员工带来了很大的压力，但也是华为人坚韧不拔的象征。

在华为工作的员工大多来自全国各地，他们以一种“愚公移山”的精神信奉着工作。他们在国内外艰苦环境中辛勤工作，面对疾病和危险也坚守岗位。这种工作强度让员工精神压力倍增，但也锻炼了他们的意志力。尽管深圳是中国最累的城市之一，但许多公司如中兴、腾讯也面临着相似的工作压力。

华为深知员工的心理健康重要，为此公司设立了“荣誉部”以及合作医疗机构来为员工提供心理援助。公司也在尽力为员工营造积极向上的工作氛围。

关于华为，有些人认为它并不像天涯等论坛上描述的那样“肮脏”，也并非外界想象的那样富有或拥有铁饭碗。实际上，华为员工穿着朴素，收入水平在IT企业中处于中上水平，平均工资在6000到8000元左右，还不包括补贴和年终奖。华为每年都会给表现优秀的老员工发放内部股，即使分为技术线和管理线，如6级工程师，其收入已与一些领导相当。

尽管华为频频出现，如猝死、自缢、跳楼等，但仍有许多人被其技术优势和稳定收入所吸引。甚至有一些年轻人明知工作辛苦，仍愿意加入华为，为的就是能赚取高薪，应对日益高涨的房价和物价。也有员工抱着趁年轻多赚钱的想法。

深圳人似乎有着强烈的赚钱欲望，而获取快乐的能力却相对较弱。在华为创始人任正非看来，员工最好的消遣是周末或深夜一起喝茶、交流业务和未来。不过了解一个公司，尤其是其人力资源管理体系，都要从组织架构入手。

人力资源管理委员会：

该委员会由多个主管人员组成，包括人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管以及各大部门干部部主管。根据具体议题的需要，还会邀请相关业务部门代表参加。秘书机构为人力资源部。该委员会每季度召开一次会议，并可根据需要召开特别会议。

轮值CEO制度：

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司的发展负责。他们负责召集和主持董事会常务委员会会议，并及时向董事会成员、监事会成员汇报工作进展。轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为六个月，依次循环。

集团职能平台：

集团职能平台是支撑、服务和监管业务的平台，向前方提供及时、准确、有效的服务，并在充分授权的同时加强监管。

华为的BG（业务集团）：

华为设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构。各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效、市场竞争力提升和客户满意度负责。其中，产品与解决方案组织负责为运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案，创造更好的用户体验，支持商业成功。还有针对运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，以及面向终端产品用户的端到端经营组织——消费者BG。消费者BG是华为核心三大业务之一，包括手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备等产品线，展示了华为手机未来的几个发展方向，如核心技术的开发、互联网业务的深入发展、云计算的手机方向开发等。

Cloud BU（云服务产业经营单元）：

2017年，华为成立了Cloud BU，作为云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意度和商业成功负责。

华为的组织基本框架是矩阵型事业部制。其BG边界明显，实质是内部的事业分化，构成不同维度的事业部组织。区域组织作为公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用。华为在全球范围内设立了多个分支机构和研究机构，更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。华为还推行员工的本地化，为全球培养技术人员。

华为的组织结构旨在更好地服务客户，满足客户需求，同时保持公司的健康、可持续的有效增长。华为未来组织结构的展望

华为作为一家大型的电子产品公司，其组织结构一直是其持续发展的重要支撑。当前，华为的组织结构可以看作是事业部制和矩阵制结构的结合，但这种结构并不稳定。

当组织结构需要收缩时，各部门、岗位和人员会进行相应的精简；而当其需要扩张时，则会增加相应的部门、岗位和人员。尽管组织形态有所变化，但其流程始终保持稳定状态，以确保公司的持续运营。

华为的事业部制管理模式为其管理带来了显著的提升。这种模式下，产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算，从而极大地调动了员工的积极性和主动精神。

接下来要重点介绍的是华为的HR三支柱理念。作为解决方案集成者的HR，在华为的组织架构中发挥着至关重要的作用。具体来说，他们需要：

一、理解业务需求：准确捕捉业务的核心诉求和难点，运用组织诊断等工具识别问题和需求，将业务语言转化为HR语言。

二、制定解决方案：集成COE的专业知识和工具，制定既符合公司核心价值观又能满足业务需求的HR解决方案，并与公司的管理团队达成共识。

三、组织执行落地：协同业务主管、COE、SSC等角色，制定实施计划并确保执行；对解决方案的实施效果进行及时评估，并根据需要进行调整优化。

四、总结和回顾：对实践经验进行总结固化，为COE在制定政策、流程和方案时提供实际业务视角，将经验融入日常流程中。

本文的内容是张宏煜老师——卓越商学院院长基于其在华为长达13年的从业经历（其中6年担任华为欧洲学院院长）所分享的宝贵课堂笔记。点击“阅读原文”，探索更多精彩内容。