京东作为一家大型企业，拥有6万名员工，其中80%为基层蓝领员工。在移动互联网时代，京东不断创新人才培养模式，以适应快速发展的企业需求。本文将详细介绍京东的培训策略及其实践。

一、员工培训的变革

过去，京东的培训服务主要围绕管理者展开，投入大量精力开发管理者喜欢的课程。随着企业规模的不断扩大和员工需求的多样化，京东开始转变培训策略，更加关注基层员工的培训需求。

二、互联网思维下的培训模式

京东将互联网思维引入培训工作，注重“接地气”的培训方式，使学习变得简单、快乐。互联网思维强调“痛点、尖叫点、引爆点”，即要了解用户需求，做出令人尖叫的产品，并引爆市场让粉丝誓死追随。这一思维在京东的培训中得到了充分体现。

三、三种思维能力在培训中的应用

1. 用户思维能力：即对用户需求的深刻理解。京东通过调研发现，部分员工的职业梦想是成为管理者，希望通过提升自身能力获得更多的话语权。针对这一痛点，京东设计了更加贴近员工需求的培训产品。

2. 产品思维能力：将培训内容转化为产品，使任何人在讲解时质量都不会下降太多，传播范围更广。例如，京东TALK和京东TV等产品的设计，为员工提供了展示自己的舞台，让他们的话语得到更多人的关注。

3. 引爆点营销思维：通过引爆一个问题或产品，吸引用户的关注和传播。例如，京东通过一对一的情景测试和考试代培的方式，让员工感受到挑战性，从而引爆他们的学习热情。

四、做“有用”的培训

京东强调培训的实用性，即要让学员和其领导觉得培训内容有用。为此，京东进行了大量的内部调研，了解员工的真实需求和痛点，然后设计出针对性的培训产品。例如，针对基层员工的学历低、工作环境差等问题，京东尝试开放大学模式提高员工学历，改善学习环境，开发微信产品方便员工碎片化学习等。

五、激励与奖励机制

为了激励员工自我学习和提升，京东还设计了一系列激励和奖励机制。例如，鼓励员工自费参加北航等大学开设的电商本科和大专的学历教育，对于晋升的员工给予学费减免等奖励。还推出了一对一情景测试和考试代培等方式，让员工在挑战中成长。

《少投入也能做好培训：内部资源的力量》

培训一定要大投入吗？答案并非如此。关键在于你是否相信内部资源比外部资源更有价值。在618店庆大促销时，我们曾尝试一种知识分享活动，证明少花钱同样能达到高质量的效果。

活动持续一小时，员工之间交换题目形成联盟。我们共有35个题目，随机分配给每个人；与其他人交换主题，寻找自己擅长的领域，并找到能够相互支撑的朋友，形成7-8人的联盟。

接着，活动进入安静的创作环节，也叫迪斯尼转盘。版主在问题旁写上自己的名字，认真填写第一帖；将自己的问题卡传递给左边的同事，阅读前面同事的回复，补充最有价值的信息。

第三步是能量集市。所有人起立，选择白板纸，将自己的问题和已收集到的回复张贴上去；分享自己的成功经验和处理方法，每人回帖不少于8个。版主最后选出*回帖，任务就算完成。

活动结束后，还有一项重要工作：编辑将选出的答案置于前列，其他参考答案置后，形成解决关键问题的小册子。这对于对618了解不多的员工来说，是一个极好的项目式培训。

关键在于推动公司内部专家为你工作，这背后的逻辑叫做“推手”。我们的目标是让专家们不仅为公司工作，还能为京东大学做出贡献，并且心甘情愿。

为了实现这一目标，我们尝试了一种叫做“专业脱口秀”的产品。我们在内部寻找有口才的员工，让他们以脱口秀的形式推出节目，介绍业务趋势和公司内部变化。这种方式更快速地推动了公司内部知识的传递。

我们还尝试了京东TV等内部视频传播的方式。源起自刘强东的演讲视频，我们将主题切分成若干个片段播出，反响热烈。随后，我们鼓励员工创造内容，如配送员用手机记录工作中的重点，自编自传。通过海报、邮件宣传，加之上超大奖激励，许多视频脱颖而出。

过去培训关注改变态度和技能，但现在我们认为这个逻辑需要调整。现在更关注的是知识，大量知识会推动每个人自我成长。学习是一种自发延续并完成的过程。

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【二】绩效考核的多元策略

通过多种手段和方法，实现绩效考核的全面性和有效性。

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第一环节：部门KPI（关键绩效指标）的分解表制作

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第三环节：岗位目标责任书的编制与执行

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