股权激励是企业为了激励和留住核心人才，而推行的一种长期激励机制。有条件的给予激励对象部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长期目标。

如今，股权激励不止适用于企业内部员工，还可以被广泛地运用于激励合作伙伴，甚至是投资方。特别要注意的是，股权激励所带来的“好处”很难被衡量，夸大其词另它的好处被无限放大，而一旦忽略了“副作用”，对于企业来说就是巨大损失代价，甚至是牢狱之灾。

我们不否认股权激励的的作用，但是股权激励的威害性也不容忽视。

具行业数据统计，中国实施股权激励的企业，不论是上市公司还是非上市公司60%以上都以失败告终

万科先后启动了三次股权激励方案。第一次股权激励对象是全员，且无相关业绩考核标准；2006年启动第二次股权激励方案，万科当时推出为期三年(2006年-2008年)的股权激励计划，将提取激励基金的条件设定为：同时满足公司年净利润(NP)增长率超过15%和公司全面摊薄的年净资产收益率(ROE)超过12%的双重要求，并要求每股收益增长率超过10%，但万科仅2006年度的计划得以完成，2007年夭折，2008年的激励计划因金融危机导致业绩未达标被迫终止；第三次为2010年提出拟向激励对象授予股票期权，时间为四年，条件为三个行权期全面摊薄的净资产收益率依次不低于14%、14.5%和15%，相比基准年之后的第一、二、三年的净利润增长率依次不低于20%、45%和75%。

2014年万科也没有完成股权激励。万科销售规模虽然达到2000亿元，但根本完不成股权激励，一些高官骨干们都跑了。

国美、 雷士照明、俏江南等“明星”企业都曾因股权之争而让企业遭受巨额损失，创始人无一例外遭受牢狱之灾！

很创业公司里，曾出现过这样的例子：有的员工自认为干得不错，但是给了股份之后，员工觉得股份太少，算一算，没有竞争对手给的钱多，所以就选择了辞职。因此，股权激励最好有想象空间，没有想象空间的股权激励会适得其反。有些时候，股权激励如果不到位，等于没激励。

　　同时需要注意的是，所有的“金手铐”都是有期限的，过了一定阶段就会失去作用，失去作用员工上班更多的时间讨论股票、激励解禁、上网、买房、买车的消费，主体工作旁落严重，最终高层团队，一潭死水，成为企业持续发展的*障碍。

最常见的“苦果”

在考察大量股权激励项目经验的基础上，发现股权激励实施后导致的以下几种“苦果”是最令股权项目实施者头痛的：

（1）高管的所得大幅上去了，企业效益却大幅下降；

（2）辞职套现，成了不少高管的*；

（3）股权激励变成股权纠纷

（4）积极性没有上去，权利欲望却来了

（5）

1、高管的所得大幅上去了，企业效益大幅下降

股权激励这个“舶来品”一度受到中国企业追捧的同时，却出现了企业高管收入大增，而企业效益大幅下滑的不良后果。据统计，2006年初到2008年3月21日，仅沪、深两市就有90家上市公司公布了股权激励方案。在此期间，大部分企业高管层的所得上去了，而企业效益却大幅下降了。2010-2016年，大量的上市公司做了股权激励，七成以上无法达到预期效果！相对于资源并不雄厚的额中小型民营企业，股权激励的预期效果更加没有指望了！

例如，伊利和海药两家公司高管所持股份，分别达到股本总额的9.681%和9.88%，2006年4月伊利高管潘刚获得1500万股，当时行权价格为13.33元，他获得的股权激励是他当年薪酬87.4万元的100多倍；格力电器高管朱江洪和董明珠经过二次股权激励，两人合计占激励股份总数的百分比，由第一次的42.08%提高到了46.76%，身价按当时算超过了1.9亿元，称得上是一夜暴富。而企业的效益如何呢？很不理想。如，2007年伊利营业利润亏损971万元，海南药业则约亏5000万元。

2、辞职套现，成了不少高管的*

上市公司的高管作为公司的决策者和经营者，对公司的实际情况最清楚、对公司股票的实际价值最清楚、对公司发展的前景也最清楚。当通过种种手段或是乘着股海顺风，眼看公司股价己涨到了顶点，这时，他们想的第一个问题，不是使企业怎样进一步发展，而是手中的股票怎么办？

要抛，而《公司法》第142条有规定，公司董事、监事高级管理人员，在任职期间每年转让的股票不得超过其所持有本公司股票总数的25%；不抛，如果泡沫破灭，股价下来怎么办？最好的选择那就是辞职，辞职了，就能一次抛售套现。至于企业会受什么影响，这就统统不管了。据报道，在股价涨到顶点时，就有不少企业先后辞职套现，如三花股份公司先是原副总裁、董事任金士，董事王剑敏于2006年3月辞职，接着是原董事长张亚波2007年4月辞职。另据有关媒体透露：思源电器、新和成、德豪润达、科华生物、天邦股份、海翔药业等公司，都有不同程度存在着高管辞职套现现象。

据我们调研了解到，深圳一家美容院在实施了股权激励之后，曾经被老板视为妹妹的一个跟随了公司超过十年的“人才”，一年之后就提出套现，公司没有那么多的现金流，咋办?无奈之下，公司将旗下5家美容院折现之后给了曾经的高管！留给老板的不仅仅是财富的损失，更多是情感的打击和对人性的失望！

股权是门综合学科，希望通过几天的学习就能掌握，根本是个伪命题！做到深度了解就不错了！在具体落地的过程中，每家企业都不一样，结果就闹出了形形色色的悲剧！

3、股权激励变成股权纠纷

股权激励过程中，不合理或不严谨的操作会引发许多纠纷。最典型的案例莫过于：2007年，雪莱特两发起人股东对簿公堂。2002年，雪莱特董事长柴国生，为激励高管，自愿将名下占公司总股本3.8%的股份赠给时任公司副总经理的李正辉，并规定李正辉自2003年1月1日起在雪莱特公司服务时间须满5年，若中途退出，以原值除以服务年限支付股权。2004年，柴国生再次将名下占公司0.7%的股权赠与李正辉，而李正辉承诺自2004年7月15日起五年内，不能以任何理由从公司主动离职，否则将按约定向柴国生给予经济赔偿。

但李正辉于2007年8月25日辞职。一个月后，柴国生以未履行相关协议及承诺为由，将李正辉告上法庭，要求其返还之前由原告赠予的上市公司5223886股并赔偿损失。最高人民法院认为，因为缺乏支付款证据，李正辉3.8%的股份应属柴国生“赠与”。但对于柴国生要求李正辉返还其受赠的全部股票不予支持。这是国内*股权纠纷案例，之后这种股权纠纷案例不断再现。

4、积极性没有提升多少，但是对权利的要求倒是提升了很多！对于没有企业家精神的人来说，一旦掌握的权利或者进入到治理层面，对组织将是一场灾难或者是个隐患，凭空为组织增加了不少不安定的因素！虚股，小股留不住核心人才的，实股又必定有种种问题！

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类似这样的例子不说数不胜数，至少也成为一种常态，很多公司虽然进行了股权激励，但大部分时候无法带给企业预期的效果，却为此付出了巨大的成本，企业发展到关键时刻，核心层闹纠纷，昔日情同手足，今朝反目成仇，甚至江山易主，怎么办？

鉴于太多企业反馈在实施股权激励过程中出现很多的困惑和一些列的问题，作为一家享受国家知识产权保护和负责任的机构，海川国际特推出专项限时义诊和辅导服务。

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