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小张和小王是大学同班同学，毕业后到同一家公司技术开发部工作，他们的入职月薪都是6500元。试用期结束，公司给小张的转正工资定为7300元，当时小张很高兴。

公司本来要求工资保密，不想小张却知道了小王转正后的工资是7500元，便十分气愤，次日工作就没有了积极性。他还直接要求经理做出解释：为什么我比小王少200？!

尽管经理对小王这般质问感到诧异，还是给他作了解释：因为小王的表现更好。

小张马上又问：何以证明？你们既没有明确的标准、也没有明确的考核！

经理耐着性子对两人的工作态度、工作效率等方面作了一些比较分析，然而小张并不认同，他认为自己的工作结果丝毫不比小王差。

经理却认为，作为员工应该尊重领导的评判，何况给小张转正涨薪的幅度也不算少（12.3%），于是就劝说小张：“要摆正心态，这样来闹是没有意义的！再则说，只要做得好，你将来也可能比小王工资更高嘛……”

没想到第二天，小张便愤然离职。

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为什么加了工资反而辞职了？

更宽泛地说，什么样的原因会导致员工对加薪不满？当然有很多种可能，最主要的有以下几种：

其一：加薪时间比当初承诺延后。说好了何时加薪，结果到了时间又不兑现，一拖再拖，最后即便加了，员工心理也不舒服---因为这加薪看来就像施舍！这种抠抠嗦嗦的加薪方法绝非明智之举，反正要加，拖两个月也没节约多少钱，反而让人心生不快。想想当年刘邦封韩信为齐王的典故：韩信在刘邦急需支援的关键时机，要求封为“假齐王”（理由是可以稳定人心），刘邦即便非常不满，却为长远计，干脆封他为真齐王，这是何等的睿智！

其二：加薪时提出了附加的条件。说是加薪，却又提出将来工作要达到什么条件和要求，言下之意，如果达不到这些条件，你就对不起这加的薪水，给人感觉：这钱能否真能拿到还是个问号！加薪的效果自然就大打折扣。

其三：加薪幅度低于员工的预期。本来员工想着最少也得加10%吧，结果老板只加了8%，而且还想让员工有感恩戴德之心，这就多半会让员工感到失望和愤怒。

其四：员工之间加薪额度不公平。本来员工对加薪应该感到高兴，但只要觉得加得不公平，立马从高兴变得不高兴，中国人“不患寡而患不均”的文化心理，常常导致加薪从好事变成坏事。

前面说的小张，之所以加薪之后却愤然离职，最直接的原因就是第四点：感到不公平。

加薪有不少操作的技巧值得注意，千万不要认为给员工加薪，员工就会高兴和感谢，弄得不好，可能引发员工的不满，最悲催的就象小张一样，加薪成了员工辞职的导火线！

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企业的加薪工作，首先要做好“预期管理”：即通过制度化的方式，让全体员工知道公司对加薪是如何进行管理的。具体来说，重点包括：

• 员工加薪的类别：总体上分为全员加薪与个别加薪，而个别加薪又分为岗位调整加薪（即易岗易薪，从低薪岗位调整到高薪岗位）、职务职级晋升加薪和业绩加薪三种。在市场化的企业中，越来越突出“业绩加薪”，而尽量不用人人有份的全员加薪，因为它成本最高而发挥的激励效应最弱。

• l确定员工加薪的时间/频次：多数企业一年一次加薪机会，少数企业一年2-3次（是指一个员工可以加薪的机会）；

• 明确加薪的条件。对于不同类别的加薪，都应该有明确的规定，以便于员工可以清晰地了解在什么情况下可以得到加薪的机会和权利。

• 框定加薪的幅度。不同的企业有不同的规定，比较通用的方法就是规定加薪的比例（比例调薪法），比如，对于业绩加薪，国际通行的惯例如下表所示：

考核等级	A	B	C	D	E
加薪幅度	8-15%	5-12%	0-5%	/	/

设定加薪的幅度范围而不是一个固定值，主要理由在于：一是与企业当年的总效益挂钩，保持加薪工作的弹性；二是方便调节员工历史原因导致的不公平；三是适度下放管理权限、方便经理人进行管理引导和调控。

良好的员工加薪“预期管理”，是引导员工积极进取、创造佳绩的管理方法，也是创造公平、促进个人与企业双赢的有效措施。至少在收入方面，让员工有明确可靠的“奔头”！

然而现实的情况是：大多数企业对于员工加薪的事情都没有明文规定，都是由老板临时说了算。以至于员工不知道何时、何条件可以得到加薪的机会，加薪成了不可预期的事情，有可能再努力、做得再好也得不到加薪，“竹篮打水一场空”，员工也就失去了相应的工作动力。

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那么，如何给员工加薪，才能产生更大的激励效果呢？这主要涉及到加薪的数量/比例、时机及频次问题。

首要的诀窍可以用8个字来概括：“想象之中，意料之外”。

所谓“想象之中”就是前面所讲的制度要明确，而且确定的加薪规则能够得到严格执行；而“意料之外”主要是指超越员工的预期，让员工有意外之喜。所谓超越预期，主要包括加薪的时间更早、加薪的额度更大以及加薪的频次更多。

至于加薪的幅度，加多少会产生足够的激励效果呢？ACA（American compensate association *薪酬管理协会）基于长期实践分析，得出一个重要的比例15%：当加薪幅度达到员工原工资水平的15%时，员工的内心会感受到明显的激励。依本人经验，至少要达到12%的幅度才能让员工有比较明显的愉悦感。然而很多企业在实践中的加薪都低于这一比例，也就是常常给员工加薪了，却并未让员工的内心有真正的激励，甚至让员工产生失望情绪，弄得事与愿违。

在跟员工沟通加薪事宜的过程中，列维特等行为心理学家揭示了一个重要规律：当员工工资总额越低时，告知其加薪的*金额，员工的感受会更加明显；反之，则告诉员工加薪的比例，其感受会更为明显。

就加薪的频次来说，根据行为心理学“适应性效应”的原理（物质性的激励效果会很快衰减），*的加薪策略是“少量多次”而非“多量少次”，其本质在于：当加薪的激励效果衰减到一定程度时再加薪刺激一次会延续激励的效果，更为重要的是：“少量多次”加薪的方式往往比“多量少次”的方式花的钱更少，例如：

方案1：从1月份开始加500元、全年加薪一次，则全年加薪总额6000元；

方案2：从1月份加薪350元至6月底，再从7月份加薪150元，全年加薪总额为5100元。

花的钱更少、产生的激励效果却更加持久，这就是“少量多次”的价值所在。

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在对新生代员工的加薪管理中，还要充分顺应他们的心理认知行为特征，最突出的特点是两个：

一是喜欢显规则厌恶潜规则。新生代员工特别在意规则要事先明确，包括与加薪相关的前置条件，比如绩效标准都要事先讲清楚，不然，很容易让他们产生误会和不认同。文首案例中的小张之所以不认同经理的解释，就是他认为“既没有明确的标准、也没有明确的考核！”。

二是公平比结果更重要。相比于加薪额度的多少，很多新生代员工特别在意加薪要公平合理，如果员工对此有疑问，能够得到清晰、合理的解释。这就要求无论是加薪规则的制定，还是加薪过程的操作，都要清清楚楚、公平合理。

“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”，无论是老板还是员工，对加薪都非常在意。加薪的重要性与敏感性决定了它是值得高度重视的技术活，管理好这项工作，对于员工激励及企业绩效的提升能够产生重要的影响。

作者，彭荣模，专注HR管理23年，欢迎关注和转发！