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随着科技的飞速发展，人们的生活方式也在不断地改变。如今，互联网已经成为人们生活中不可或缺的一部分。从在线购物到社交媒体，从在线教育到远程办公，互联网已经深刻地影响着我们的生活方式。它为我们带来了无数的便利和机会，但同时也带来了一些挑战和风险。我们需要更加明智地使用互联网，以保护我们的隐私和安全。

随着科技的迅速进步，现代生活方式也日新月异。如今，互联网已成为人们生活中不可或缺的一部分，其影响深刻而广泛。从网购到社交媒体，从在线教育到居家办公，互联网的便捷性无处不在。它不仅给我们带来了便捷的生活体验和无限的机遇，同时也带来了一定的挑战和风险。正因如此，我们必须明智地运用互联网，时刻保护个人隐私和安全。我们的个人信息、财产和隐私权利等在互联网时代显得尤为重要，因此我们需要保持警惕并采取必要的措施来保护自己的权益。只有这样，我们才能充分利用互联网的便利性和优势，同时避免潜在的风险和挑战。

管理咨询师是传播先进管理知识和成功管理经验的重要角色，他们在优化配置企业微观层面和社会宏观层面的生产力与生产关系方面发挥着重要的、不可替代的作用。为了推动管理咨询行业的健康发展，对于管理咨询顾问的素质要求越来越高。

在调研日本、新加坡、*、加拿大等国家的咨询行业发展情况时，我们发现这些国家建立了与行业发展相匹配的管理咨询顾问的素质认证和培训体系，以规范从业者的行为，维护双方的利益。而在我国，虽然也有相关的咨询顾问的培训认证工作，但资质标准比较模糊，认证过程不够严格，管理体制也很分散，还没有形成一个业内统一的、广泛认同的、比较成熟的素质标准体系。

这次推出管理咨询顾问素质调查，旨在深入研究管理咨询顾问应具备的能力、知识和道德体系等问题，以促进管理咨询行业的健康可持续发展。通过此次研究，我们期望建立在中国胜任管理咨询工作所需要具备的完整素质体系。这套体系建立在国际标准和国际合作的基础上，并广泛征求了我国管理咨询行业各方的意见，有助于和行业管理部门规范管理咨询从业者的行为，衡量评价其从业资格。

对于咨询机构而言，这套体系有助于评估、培养和管理咨询顾问，建设管理咨询团队。对于管理咨询顾问来说，它可以作为衡量自身水平的尺度，明确自我培养与提高的方向。对于企业客户来说，这套体系可以帮助他们辨别和评价管理咨询顾问的优劣，减少委托风险，抓住发展机遇。

这套素质体系有助于全方位推动我国管理咨询行业的职业化，使客户和从业者都可从中受益。我们也必须认识到这次调研的局限性和不足之处。比如调查的地域、咨询机构、客户企业都存在或多或少的遗憾。未来的研究还需要不断吸纳国际先进经验，提高咨询从业人员整体素质，完善并统一资质认证标准和制度，以促进中国的咨询行业健康发展。

二、管理咨询顾问应具备的素质

本次调查共回收了221份有效问卷，其中来自16家咨询机构的107名管理咨询顾问以及数十家企业客户共114人填写了问卷。问卷显示，管理咨询顾问的能力、知识和道德都是非常重要的。

在能力方面，管理咨询顾问应具备分析问题的能力、规划咨询过程、确定咨询方法的能力，沟通与展示的能力，文化意识和敏感性，计划与资源配置的能力以及信息运用能力等。其中，“分析问题”和“规划咨询过程、确定咨询方法”被认为是极其重要的能力。

在知识方面，管理咨询顾问应具备良好的知识基础，包括理论基础和实际操作经验。他们还应具备融会贯通和学习能力，以及分析判断的中肯性。对国情、行业、企业的理解，以及解决方案的可行性也是非常重要的。

在道德方面，管理咨询顾问应遵循高尚的职业道德，特别是不能承接没有能力完成的咨询项目，避免造成客户的机会成本损失。

为了成为一名合格的管理咨询顾问，还需要具备一些特质，如独立、客观、正直与诚实等。管理咨询顾问所处的行业环境也要求他们必须适应团队工作，接受所在机构的考评；他们的服务对象是企业客户，必须能够为企业提供专业的服务；他们还要面对行业协会或管理部门的监管，遵守行业规范。

综上，合格的管理咨询顾问需要从能力、知识和道德三个角度进行考查。不同的关系性质和工作内容会有不同的素质标准。为了不断提升自身技能，管理咨询顾问需要不断学习和实践，以适应日益复杂的市场环境。二、若身为管理者，应如何对企业进行管理

身为管理者，要科学地管理企业，应从以下几个方面入手：

共同构建并推广高度认同的企业文化。这是有效管理的基础。管理需要借助一个平台，即人文环境和物质环境共同构成的环境。在这个环境中，更重要的是“人”——训练有素的员工。为了令每个员工接受企业的基本价值观，需要开展初始培训和后续教育。这是一个漫长且需要耐心的过程。

理解并尊重人类的共性，如猜忌、嫉妒、地位观念、偏见等。管理者必须具备耐心、和蔼和体贴他人的素质。对待员工不应像对待机器或化学剂那样粗暴，而应尊重他们的人格和情感。通过尊重，可以获得他们的尊敬和忠诚。反之，若对待员工的方式不当，可能会失去他们的动力。“己所不欲，勿施于人”，这是管理的重要原则。

提倡开放式沟通，让每个人都积极思考更有效的工作方法。为此需要接受并鼓励下属提出新构想。有效的激励办法，如奖金、假期或礼物等，都可以使用。但最有效的动力是真正聆听员工的建议并将其付诸实践。

为下属提供晋升机会非常重要。如果员工看不到晋升的空间，他们可能会感到烦恼、不愉快并降低生产效率。要组织部门，让每个人都有晋升的机会。若是部门太小无法实现这一点，应鼓励员工寻求外部发展机会。

建设一个成功的团队也是关键。管理者应致力于培养团队的整体贡献，注重人才梯队的建设和管理的规范化。个人力量有限，但团队的力量至关重要。培养一支坚不可摧、百折不挠的团队至关重要。

管理者还需要不断学习新的管理知识和方法，并恰当结合实际情况进行实践；学习所属领域的专业知识，提高技术技能；善于授权，并不局限于琐事，应将工作转移给有能力的下属去做；批判和自我批判同时进行。

三、关于“管理培训生”的职业的看法

管理培训生这一职业听起来令人憧憬，吸引了无数优秀毕业生将其作为职业生涯规划的起点。但实际上，这一职业的具体情况对于许多学生来说仍然云里雾里。

不少打着“培训生”名义的职位让学生感到困惑，特别是那些知名的管培生项目如快消企业和某些工业企业的项目。实际上，这些企业的两极分化现象严重，高层往往来自*学校，而底层员工薪酬较低。对于这类企业，从底层提拔人才的可能性较小，因此需要通过管培生项目寻找符合要求的未来管理型人才。一些*企业可能并未设立管培项目，因为他们可以通过其他方式从现有员工中选拔人才。

除了管培项目外，还有销售培训生、技术培训生等名目的培训生项目。这些职位的具体职责通常可以通过职位名称来判断。例如，销售培训生未来主要从事销售工作，而技术培训生则可能涉及工厂领域的岗位。

25、当我们谈论待遇时，虽然它确实重要，但对于一个管培项目来说，其持续时间、企业的接受度以及开展的实际状况才是决定一个从培训生到主管到经理成长道路是否顺利的关键因素。

26、待遇问题往往在项目的后期阶段才被纳入考虑。

27、这是因为许多培训生项目在执行过程中可能会发生变化，如果处理不当，可能会失败，甚至只是校园招聘中的噱头。

28、管培项目相当于企业中的领导力项目的初级阶段，主要目的是通过面试等流程确定你是一名“高潜力人才”，而不是通过日常工作的观察和反馈。

29、这种判断的信度和效度容易受到公司内部人员甚至高管的质疑。

30、所谓的高潜力人才，是基于你个人的技能、知识、情商以及学习敏感度（Learning Agility）而加速孵化的。

31、企业中通常将人分为业绩佳人员、业绩正常人员和业绩不佳人员，其中高业绩员工并不一定是高潜力人才。

32、例如，一个销售能完成200%的指标并不等于他就是高潜力人才。销售经理的销售能力是基础，但管理能力更为关键。

33、毕竟，从销售能力转向管理能力并不是每个人都能成功做到的。

34、之前提到的一些企业通过高业绩提拔的方式可能会带来企业发展困难的原因就在这里。

35、领导力项目和培训生项目在人事部门看来是一项耗资巨大的活动，包括培训费用、工时、导师费用、HR和主管的时间成本等。

36、一些领导力项目的培训费用是以十万美金为单位计算的，一个规模稍大的企业，一年的领导力培训预算可能高达数百万美金。

37、仅仅考虑领导力培训的出差费用和酒店费用，如果以100人为单位计算，就已经是一笔巨大的开支。再加上酒店的租赁费用、酒水费用以及导师的外聘费用，100万人民币可能只够用于场地租赁和酒水费用。

38、再加上之前提到的其他跟进人员的时间成本，例如外企中层管理人员的小时费用，使得管培项目的投入巨大。为什么管培项目在筛选人员时如此严格，原因就在于此。

39、很多高管由于缺乏远见或者出身草根，可能会抵制这种项目。对于那些通过这个项目进入但后来发现实际情况与预期不符的人，会感到非常沮丧。

40、管培项目在中国的失败率一度超过50%，很多知名企业曾经尝试过管培项目，但最终因为各种原因而流产。其中一部分是因为培养出来的人才被其他公司挖走，还有一部分是因为高层变更导致项目终止。

41、有些行业已经形成了管培生的行业规范，如银行、医药和快消行业。在接受Offer前，除了待遇外，还需要了解该项目的持续时间以及实施情况。

42、实际操作中，有些企业可能在校园招聘时宣传管培项目，但实际上并不清楚招进来的员工应该做什么。这种现象在那些快速扩张或者处于爆炸式增长期的企业尤为明显。需要谨慎对待所谓的管培项目噱头或者轮岗的夸大说法。

43、例如，某知名的船运公司早些年在中国开展的管培项目虽然吸引了*的学生，并提供了全球轮岗机会，但最终许多优秀人才纷纷跳槽到其他公司，企业的巨大投*为乌有。因此企业需要对这类项目的期望管理更为务实合理才能吸引到真正合适的人才同时也保证项目的成功率。

面对这样的离职潮，公司高层开始审视自身的问题。他们查阅了员工调研数据，发现很多年轻的HR专业人士对自己的工作范围和职责感到不满。他们觉得自己被局限在了一个狭窄的领域，无法充分发挥自己的能力。于是，公司决定采取行动，以降低离职率。

于是，公司针对新进的大学生开展了一项为期一年的管理培训项目。这个项目要求这些新进员工在四个不同的HR部门进行轮岗实习。其中，一个女孩子被安排在HR业务伙伴（HR BP）岗位上实习。这个岗位需要丰富的经验和深厚的行业知识才能胜任。

在HR BP岗位上，这个女孩子负责组织了一次区域会议，并负责招待大老板。这让她对HR业务有了更深入的了解。在Staffing部门，她初步了解了招聘流程，并为自己制作了一些报表和招聘实习生。而在Employee Service员工服务部，她跟随ADP（一个知名的付薪外包企业）学习工资计算，回答线上员工提出的各种工资问题。

在法务部门，她并没有太多实质性的工作机会。大部分时间都在参加会议，但并没有实际参与公司规章制定或法庭诉讼等重要工作。经过一轮轮的轮岗实习后，她发现自己仍然不清楚自己擅长什么。

相信很多知名企业也有类似的管理培训项目，但水平可能和我们提到的这家企业相差无几。这个项目的最终结果并不理想。随着HR大老板的任期结束并返回其家乡国家，这个项目最终流产了。那些完成轮岗的HR新生们最终留在了最后一个轮岗的部门。

第三点值得注意的是，培训生项目并不是万能的。有时候，即使项目结束了，培训生们也可能面临失业的风险。这可能是因为公司在设立培训生项目时没有充分考虑到后期资源的配备和人头计算等问题。

在大型外企中，人头计算是一个非常独特的问题。每个岗位都有其独特的定义和计算方式。在培训生项目中，人头却需要在企业内部频繁地转换。这给HR部门带来了很大的管理难度。有时候，当培训生项目需要落地时，却发现没有合适的人头可以安排这些培训生，这就非常头疼了。

尽管如此，HR部门仍然会尽力安排这些培训生。在2009年的金融危机中，一些外企还是选择了裁员，将培训生作为了第一批裁员的对象。因为接收部门都在裁员，所以也没有多余的人头可以安排这些培训生了。

培训生项目的使命大多是通过轮岗实践、前辈帮带以及少量的课堂授课来完成。在企业中，员工的成长也是以实践和学习为主。要成为一个优秀的培训毕业生，除了要选择一个好的企业外，还要保持一颗学习的心。这是这个项目能够助推你能力的前提条件。