一、引言

对于中小企业而言，建立一套高效的研发管理体系至关重要。本文将探讨如何结合IPD的核心理念，并根据企业自身资源及能力状况，量身定制产品及研发管理体系。

二、具体实施步骤

1. 理解并应用IPD思想

中小企业在构建研发管理体系时，可以借鉴IPD的主导思路。IPD作为一种管理体系的指导思想，其核心理念在于以客户需求和竞争力需求为导向进行产品规划，而非单纯依赖研发能力。企业应认识到，研发不仅仅是技术上的创新，更是对市场需求的快速响应和满足。

2. 建立产品管理部

建立一个既不属于研发体系，也不属于销售体系的部门——产品管理部。该部门与研发部、市场部共同构成“研发铁三角”，基于客户的需求以及竞争力的需求进行产品的规划，独立、客观地对产品竞争力负责。产品管理部的成员应具备技术背景和市场背景，综合能力强，能搞定研发和市场。

3. 避免常见的产品管理误区

中小企业在产品管理过程中，应避免传统的“别人说啥我就做啥”的见单开发式和“我说啥就做啥”的研发导向式这两种容易出现弊端的产品管理方式。而是要以市场需求和竞争情况为导向，制定科学的产品规划和管理流程。

4. 借助外力优化体系

中天华夏等咨询机构在帮助企业构建IPD集成产品研发体系的咨询与人才培养过程中，从不单独推崇和强调某一个体系或方法，而是各种体系取长补短、互相借鉴，并在企业的实践中不断完善优化。企业可借鉴其经验，不断优化自身的研发管理体系。

二、如何构建工程项目管理企业知识管理框架

一、引言

现代工程项目日益复杂，质量、进度的监控和管理需要更加严格。本文提出了构建工程项目管理企业知识管理框架的设想，以实现知识型管理企业，将知识形成为管理中的利剑。

二、知识管理的价值与意义

1. 知识管理的重要性

知识已成为企业获取竞争优势的关键资源。通过有效的知识管理，企业可以降低成本、提高服务水平，并在竞争中获得优势。

2. 知识管理的目标

工程项目管理企业的知识管理目标在于建立知识的共享、传播、交流、创新的机制，使企业内部人员在专业知识方面不断沉淀管理中的经验，并从经验中提取有价值的知识。

三、构建知识管理框架的具体措施

1. 建立知识共享平台

通过一定的方法对知识进行整理、传播，建立企业知识共享平台，使这些活动能够正确、公平、合理的进行。

2. 分类管理知识

企业知识包括概念性知识和实践经验知识。概念性知识如企业文化、规章制度等可通过编码和分类技术进行规整；而实践经验知识如合同管理、质量管理等则需采用知识仓库的技术进行存储和管理。

3. 促进知识传播与交流

知识的传播与交流是使知识产生价值的第一步。通过主动索求知识和有目的的培训，企业可以打造优质的精干队伍。知识的传播途径包括知识的转化和人员间的交流。

4. 建立支持知识创新的机制

知识管理中最重要的两点是建立支持企业知识共享、创新的平台和促进该平台运作的机制。企业应鼓励员工积极分享和交流知识，同时提供必要的培训和资源支持，以促进知识的创新和应用。

5. 借助外力推动知识管理

知识传播的工具主要由企业信息系统中的检索和沟通工具组成。现代检索工具已经变得更加智能化，企业门户中的搜索引擎使员工能够获取经过过滤和*定位的知识，这大大提高了员工获取知识的效率和准确性。企业及时通讯工具，例如MSN、QQ、E-mail等，为企业内部员工之间的即时沟通提供了便利。聊天室、论坛等为员工围绕工作中的特定主题提供出谋划策的场所，不仅记录了各种实践的方法和工具，而且激发了创新的火花。Visual Meeting通过多媒体工具使总指挥在办公室就能组织会议，视频信息通过宽带网络传达至每个参会者的终端，详细记录了会议过程，并能回顾会议中的重要信息，避免了会议纪要中的理解偏差和误传。这些工具可以根据项目的实际情况进行配置，因为工程项目的一个显著特点是流动性强、地理范围大小不一、施工环境设施配置较为落后。但值得注意的是，知识管理的工具需要与知识管理理论和思想相结合，缺乏工具不应导致管理的松懈。

知识管理的共享平台需要建立在企业知识管理思想理论的实践上，通过信息化手段建立共享规则，提供共享工具，确保知识共享推动企业向知识型管理型方向前进。

知识创新是在企业内部已有资源和技术条件下，为提高生产和管理效率或降低成本、追求产品差异化而进行的有目的的活动。企业因创新而存活，因缺乏创新而衰退，这是不变的规律。在工程项目建设管理中，专业知识是根本，而随着建设技术本身的发展，管理知识也需要依靠创新来获得控制力，从而保障工程质量、进度、财务被控制在规定范围内。知识创新将为未来的工程项目管理企业带来新的竞争力。

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接下来是企业战略管理框架的相关内容。企业战略管理是一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。

“战略”一词在理论家眼中可能有争议，但在实践中却是清晰的。它至少涉及“做什么、如何做、由谁做”这三个层面，构成战略管理的完整体系。忽视其中任何一个或几个层面，最终都会使战略成为空洞的口号，难以产生实际效果。许多战略方案表现为“理论上的巨人，行动上的矮子”，主要是因为只抽象讨论战略的“做什么”，而忽视战略的“如何做、由谁做”。

从这个角度看，一个无法实施的战略不是好战略，甚至不能称之为战略，而只是一个陷阱。若将“做什么、如何做、由谁做”作为战略构思与运作的中心命题，“做什么”涉及经营方向选择，“如何做”涉及运作方式选择，“由谁做”涉及行为主体确定。这些中心命题的解决就是企业经营中遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。这既是战略企业管理的出发点，也是其最终归宿。

若将战略视为企业整体执行的指导思想，是对处于动态变化内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述，则战略管理将围绕战略中心命题展开，并分解成逻辑上紧密联系的三部分——“质疑”、“探思”、“求解”。正是这些部分的互动推动战略问题的解决。其中，“业务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。战略问题通过质疑提出，而质疑的关键在于学会正确提问，以抓住人、事、物的本质。在许多情况下，解决问题可采用反诘法来帮助人们清理对现状、目标、依据等方面的认识。对于战略管理而言，若一般地使用“业务”一词来泛指企业乃至各类组织所开展的执行活动，则可将“三问题”——企业的“业务是什么”、“应该是什么”、“为什么”作为战略质疑的切入点。事实上，“三问题”也是人际沟通中最常使用的提问方式。例如：人们经常相互询问“最近你在做什么？”“你觉得怎么做更好？”“为什么要这样做？”等等。只有认清现状和企业存在的根本理由才能制定正确的战略方向和目标。同时需要持续问多个为什么以引发对于现状及目标存在理由的真正思考制定适合的战略决策并关注权利要求者的需求和实现与各方面的良性互动以确保企业的长期发展生存根本所在。在战略分析中需要弄清前提假设以理解战略问题的回答并进行论证以避免资讯的错误判断导致决策失误的核心是理解并回答“为什么”的问题包括环境假设使命假设和内部实力假设等方面同时需要关注提出战略三假设的最终依据这才是战略决策的真正前提条件最后文章通过环境假设和使命假设的分析例子说明了假设在战略决策中的重要性并强调了正确的前提假设对于避免企业战略决策失误的重要性第三，关于实力的假设与其对于企业本身内部实力的正确理解紧密相连。以国内某些企业为例，它们在短短五年内从起步时的三千元迅速成长至三千万元，并基于此提出了未来五年内进一步发展到三十亿元的宏伟目标。这一目标的提出不仅需要考虑市场容量的支撑，还涉及到一个核心问题，那就是企业的自身实力能否实现同步且稳定的增长。

对于战略三假设的理解与实施，不仅需符合实际、相互匹配，还应进行动态调整并适时修正，以形成企业内部共识，激发员工的积极投入，构建一个灵活适应的企业生态环境。以国内企业追求进入世界五百强的目标为例，若能在企业内部形成共识，即使最终未能如愿进入世界五百强，但只要在国内市场上取得显著进展，也是值得肯定的。如果没有明确的目标，企业可能连在国内市场上的竞争力也难以提升。

许多看似先进的概念或理论，实际上往往只是老话新说、空话实说、糊话乱说。这些理论听起来新颖、看起来时髦、实施起来热闹，但其真正的实施效果却难以评估。战略操作就是一个寻找对策的过程，最终得出的对策应符合战略三假设，能够为企业提供从现状到目标过渡的明确指导。由于现实中不存在两家具有完全相同战略三假设的企业，因此寻找对策必须根据各企业的实际情况量身定制。

在理论界，经常会有某种所谓的先进理论或技法被一阵风地推广，让所有的企业都去学习。然而根据战略三假设来判断，这些理论往往实际效果并不理想。这种现象至少会让企业界感到无所适从、晕头转向。

要避免以上战略操作的误区，关键在于根据各自的战略三假设，找到切实可行的战略三出路，即特色、取舍、组合。特色是指通过独特的活动或方式赢得顾客，创造独特的、有价值的地位。要做到与众不同，不仅需要勇气还需要智慧，以真正把握顾客的需求。取舍则是指权衡抉择利弊得失，基于资源、能力和时间的限制作出选择。组合则是使多个环节配合默契，通过加强各环节有机组合的做法，以普通员工构建优秀的团队，创造非凡的业绩。这三方面共同构成了企业在战略操作中的主要方向。

除了上述三个方面外，企业在发展过程中还会遇到许多取舍问题。这些问题不仅在企业经营中会碰到，甚至在每个人的职业生涯设计与选择中也会遇到。例如在做决策时需要考虑长远和短期的平衡。对于这些问题，正确界定什么是可做、该做、能做等是做出正确取舍的关键。

战略操作还涉及到企业综合优势的发挥问题。这很大程度上取决于企业的战略组合能力。网上经营等新型经营模式的发展也需要通过战略组合来充分发挥其作用。因此在实际操作中需要根据企业自身情况制定符合实际的战略组合策略。