企业的培训体系大致分为三个层次，分别是知识培训、技能培训和素质培训。

知识培训是企业在员工教育中的初级阶段。员工可以通过参加讲座、阅读书籍等方式获取知识。这种培训有助于员工理解新概念，增强对新环境的适应能力。

技能培训是企业在员工教育中的第二个阶段。无论是招聘新员工、引入新设备还是采用新技术，都需要进行相应的技能培训，因为单纯的知识培训无法立即适应具体的操作需求。

素质培训是企业在员工教育中的最高层次。高素质的员工即使短期内缺乏知识和技能，也会为实现目标而主动、有效地进行学习。

关于培训的成本估算，企业需要提前对培训所产生的相关费用进行估算，如场地费、教材费、人员成本等，并与领导和财务部门进行沟通汇报。

培训资源可以分为内部资源和外部资源。内部资源包括企业领导和具备特殊知识技能的员工，外部资源则包括专业培训人员、公开研讨会等。内部资源和外部资源各有优缺点，应根据培训需求和内容来确定。

企业培训的方法多种多样，如讲授法、演示法、案例分析法等。各种方法都有其优缺点，为提高培训质量和效率，可以采用网络培训法，灵活使用，节省集中培训的时间和费用。

对于新员工的培训，主要包括以下内容：介绍企业的经营历史、宗旨、规模和发展前景，激励员工积极工作；介绍公司的制度和岗位职责，使员工遵守规章制度；介绍企业的内部结构、权力系统和服务协调流程；进行业务培训，使员工掌握完成工作的主要技能和相关信息；介绍企业的经营范围、市场定位等，增强新员工的市场意识；传达企业的文化、价值观和目标；规范员工的职业道德和行为举止等。

在新员工培训中存在一些误区。例如，未对校招新员工和社招新员工进行明确区分，忽略了新员工主管的重要作用以及培训方式的缺失等。在进行新员工培训时需要根据不同的情况进行区别对待。

关于培训理念，有一些重要的观点需要企业重视。例如，有效的培训才是投资，而不是成本；不要抱怨员工不爱学习，学习是本能但不是本性；培训管理者需要懂绩效，而不仅仅是培训；企业管理需要务本守拙，抓住第一性原理等。

2.关于培训需求分析

培训需求的精准度对于吸引学员投入及促进转化至关重要。许多培训之所以无效，是因为其内容未能触及学员的真实需求和痛点。在探寻学员的培训需求时，访谈、问卷、观察等多种方法都应被运用，且都应遵循一个不变的逻辑：绩效行为KSA。对于业务和HR在培训需求分析中的角色，虽然HR常被赋予更多发言权，但真正懂业务的主管其实更具话语权。为了帮助主管更好地进行需求分析，HR需要学习和掌握相关的分析方法。

3.关于培训实施的方法与建议

学习的情境与工作越相似，学员的投入度和转化效果就越好。销售培训应通过真实的拜访、谈判、砍价等实践活动来进行；管理培训也应以真实的任务分配、跟进工作、辅导下属、解决冲突等情境为主。单纯地坐在教室听理论，可能只是知识的传递，而非技能的习得。

对于经营多年的企业，其经历的经验十分宝贵，但很多经验随着人员的流动而流失。组织经验的萃取和传承显得尤为重要。给*企业家讲管理，应针对其真实面临的问题，提出有针对性的问题，引导他们自我反思和寻找答案。行动学习更符合成年人的学习习惯，能针对真实问题，运用集体智慧找到解决方案并付诸实践。

4.关于效果转化的问题

培训是企业的一项投资，课程结束并不意味着培训的终结，而是学员开始“还本付息”的时候。个人层面，从知道到行动的距离往往最遥远，但组织可以通过管理手段缩短这一距离。精彩如好莱坞大片的课程，未必能促成行为改变，真正改变行为的是习惯而非简单的知识传递。企业在重视培训课程的更应注重效果的转化。

4.11.公开团队或个人的培训转化内容，对于达成目标具有积极推动作用，因为没人愿意被贴上只会空谈而无实际作为的标签。

4.12.改变行为是一项艰巨的任务，不应指望自发进行，这种情况只适用于少数人。对于大多数人来说，必须先通过强制手段进行引导，使其形成习惯，进而自然化。

4.13.在每个人的年度工作目标和计划中，都应包含能力提升的目标。至于如何考核以及考核结果与什么的关联，则应根据企业的具体情况来确定。

4.14.不必试图进行培训的第四级评估和ROI（投资回报率）分析，因为绩效是多维度、难以量化的。但如果第三级评估显示行为层面有所改变，那么老板会认为培训具有价值，培训经理也能更有底气。否则，难以说明培训的实际效果。

4.15.老板对培训工作的指示中增加了一项要求：未实现转化的培训不再进行，没有有效转化方案的培训预算不予批准。这意味着开始将培训视为一种投资。

5.培训机制和体系

5.1.人是环境的产物，学习需要特定的场域。良好的环境有助于员工培养学习习惯，管理者和领导者应带头营造良好的学习氛围。

5.2.人们为了何种原因而改变？名利权情皆可成为动力。了解人性的需求是关键，只要有欲望，就有改变的可能。威逼利诱虽听起来有些贬义，但实际上符合人性。

5.3.老板对培训的重视程度可通过两方面来观察：时间和金钱。若老板既不出钱也不抽时间参与培训活动，却声称重视培训，可*过其实。

5.4.部门领导对培训的态度对员工影响很大。若部门领导不重视培训，员工会感觉到不被关心，工作缺乏动力。而重视培训的领导则会让员工感到被重视和激励。

5.5.部门专业培训的*人选是部门内部人员。剧本需由部门自行编制，HR部门应教授方法。公司必须将部门业务学习纳入目标和绩效管理，与部门领导的绩效挂钩，而非仅是倡议。业务学习和培养下属是管理者的职责所在。

5.6.组织一次培训如同制作一部电影，培训管理者不仅要担任剧务，还要兼任制片、编剧、导演、监制等角色。HR部门不能孤军奋战，必须与业务部门、培训机构和外部培训师协同合作。

5.7.部分员工抱怨公司不重视培训，挑选培训内容时挑三拣四。员工为拒绝改变和成长找借口，组织可选择放弃培养。企业偏爱录用名校生，因为他们聪明、热爱学习、自我驱动力强。

5.8.任何学习都是手段，除了具备完成工作的能力，还需要工作意愿、资源、机会等。这些需要通过管理手段解决，而非仅仅依靠培训。

5.9.企业培训应主要依靠内部培训师、培训管理者和各级经理，因为他们对员工的影响*。外部培训师仅起补充作用。

5.10.不要期望将内训师培养成职业讲师水平，这很难实现。将课程开发变得简单容易的方式是组织经验萃取和制作微课。

5.11.首先应将培训师转变为引导师，坚持建构主义教学原则，使用五星教学方法，将知识转化为问题，并掌握引导技术等。这样的培训师易于培养且教学效果较好。

5.12.选拔内部讲师不必仅限于管理者，也可寻找对此有热情的人才。他们更能投入并产生更好的效果。

5.13.培训体系如同一棵树，有根干枝叶，但很多企业的培训体系虽似树形却未结果。参加培训、完成作业、学习质量、分享收获、内部授课、课程开发等均可转化为积分，积累一段时间便能知道哪些部门和哪些人热爱学习、会学习，可作为人才选拔晋升的重要参考。

员工培训的内容可分为三大类别：

⑶产品领域专业知识概述

⑷专业技能与作业实践

我们将探讨两个重要的主题：产品专业知识和作业技能专业知识。我们来了解一下产品专业知识。这一领域涵盖了产品的基本知识、特性、用途以及相关的市场动态。了解产品专业知识对于销售人员、市场营销人员以及客户服务团队来说至关重要，因为他们需要能够向潜在客户解释产品的特点和优势。产品专业知识还有助于企业不断改进和优化产品设计，以满足客户的需求和期望。接下来，我们将讨论作业技能专业知识。这涵盖了特定的技能和操作技巧，以确保正确和安全地完成作业任务。无论是在制造、工程还是服务行业，专业技能和知识都是完成任务的关键。通过掌握作业技能专业知识，员工可以提高工作效率，减少错误和事故的风险，并为公司创造更大的价值。无论是产品专业知识还是作业技能专业知识，都是每个专业人士不可或缺的一部分。通过不断学习和实践，我们可以不断提升自己的专业能力，为职业生涯的发展打下坚实的基础。