###一、企业集团如何高效管理下属公司

身为大型集团的董事长，对于下属公司的管理不应只是简单的命令与服从。现代企业的发展过程中，集团化趋势愈发明显，成为经济发展主力军的管理上的挑战也随之增加。如何高效处理母子公司间的复杂关系，成为了企业发展中的重要议题。国家的相关指导意见提出企业集团核心企业对紧密层企业实行六大统一。但仅仅强调集权统一是不够的，实际操作中还需要更多的管理模式和策略。

###集团管理的多元模式及其特性

集团公司的管控模式是一个复杂的体系，涉及多个层面的问题。首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式。除此之外，还包括公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的选择以及对集团重要资源的管控方式等。总部对下属企业的管控模式，可以按集分权程度不同划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种模式。这三种模式各具特色，适应不同的企业需求和市场环境。

操作管控型：总部从战略规划到实施全方位介入。这种模式要求集团的各种职能管理非常深入，且各下属企业业务相关性高。

战略管控型：总部负责集团的财务、资产运营和整体战略规划，同时各下属企业也制定自己的业务计划。这种模式注重平衡各企业资源需求、协调矛盾、推行无边界企业文化等。

财务管控型：总部主要负责资产运作和财务规划，对下属企业主要关注财务目标达成。这种模式适合业务相关性较小的集团公司。还有其他如分成经营式、战略式和控股公司模型等，其原理和控制方式也值得考虑。

###如何健康推进集团母子体制管理

理顺和解决企业集团母子公司的管理关系至关重要。在我国尚未形成相关法律、法规的背景下，需要企业实践者去探索和实践。为推进集团母子体制的健康发展，需努力探求完善和规范母子公司的途径和方法。转变管理观念是关键，必须从单一企业型管理模式转向集团型管理。明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范成员的权利和义务。在此基础上，母公司与子公司之间既要发挥集团整体优势，又要坚持平等、竞争、效率的原则。母公司的主要作用还包括组织制定和实施集团的发展战略、开展资本经营活动、决定集团内部重大事项等。而子公司则应服从集团的整体战略，确保集团目标的顺利实现。

集团公司的管理是一个复杂且多元的体系，需要根据企业的实际情况和市场环境选择合适的管控模式，以实现集团的健康发展。界定管理职责与范畴：母公司对子公司管理的深度与广度

一、明确母公司对子公司的管理内容与行为

母公司作为控股股东，根据章程规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理和决策。股权管理是重中之重，母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，对股东会真正负起责任，维护投资者的合法权益。对于全资子公司，母公司可实施产权管理，对其主要领导进行委派、考核与奖惩。

二、发展管理：规范主要成员企业发展规划

为了实现资源互补、优势重组、统一发展，母公司要规范主要成员企业的发展规划、投资方向。子公司需在母公司的指导下，制订或修订自身的发展战略。

三、财务监管与信息披露

为确保投资资产的安全性、增值性与盈利性，母公司对子公司的财务活动与资产运行质量进行监督。子公司需向母公司定期报告财务状况，并建立合并会计报表制度，确保提供真实、准确的生产经营与财务信息。母公司还要对子公司的经营状况进行分析研究，特别关注重大问题，如资产负债率、大额借贷等。每年，母公司会组织对子公司的内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长的依据。

四、日常监管与执行

母公司相关部门对子公司的运作过程实施经常性的指导与监督，涵盖生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。

完善管理体系：企业集团运行机制的建设与权责明确

一、建立权责明确的母子公司管理体系

对于母公司而言，既要维护出资者的合法权益，拥有股权性控制权和契约性支配权，又要尊重子公司的生产经营自主权。对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，又要服从集团的整体规划，接受母公司的监管，确保集团目标的实现。

二、完善企业集团的领导机制与发展机制

坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。完善激励和约束机制，对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制。

集团公司管控中的问题解决

一、对快速发展公司的有效管控

引入“集成的管控模式”概念，明确战略方向，重新调整总部的职能定位，调整权限。由于战略目标和管控模式的改变，相应的支撑体系如人力资源、工作流程和学习系统都要跟上。

二、针对以行政手段形成的集团公司的管控

明确业务战略，突出主业。加强总部对下属企业的共享服务功能，提高集团凝聚力和下属公司归属感。逐步调整下属企业的法人地位，使之既能充分发展自身业务又不失控制。

三、改变不适应环境变化的组织结构

业务的多元化增加了管理复杂性。集团的组织结构需向事业部制或矩阵制转变。无论何种组织形式，总部的领导和共享服务职能都是关键。组织结构应随企业生命周期和战略目标的变化而变化。

四、上市子公司的管控处理

对于上市子公司，除一般的管控手段外，还需特别注意信息披露的透明度和合规性，确保投资者关系管理得当，维护集团声誉和股价稳定。我国集团公司与海外公司存在着显著的运营模式差异。许多国内集团公司的部分资产会先成立为子公司并先行上市，而非整体上市。这种母子公司关系与一般非上市母子公司的关系存在显著差异。主要的不同点在于，上市子公司在法律上不仅要遵守《公司法》，还需遵循《证券法》、《上市公司治理规则》等其它法规，并接受国家证券监管机构的管理。

上市公司除了保障母公司的权益外，还需兼顾广大中小股东的利益。上市公司的运作必须保持独立性，不能与母公司混为一谈，更不能被母公司随意处置。上市公司的信息必须公开透明，不能进行暗箱操作。许多集团公司并未充分认识到这些差异，导致了一系列问题。

问题之一是在上市前过度包装，优质资产被放入上市公司，使得母公司可以随意从上市公司中获取资金，将上市公司视为自己的“提款机”。集团公司作为大股东的行为能力不足，仍习惯于按行政隶属关系直接管理上市子公司，随意下达指令。这导致了集团公司总部定位不清，对上市子公司的经营活动干预过多，损害了其独立性。集团公司常通过与上市子公司的关联交易进行利益转移，损害其他股东的利益。上市公司相关信息披露不足或造假现象也屡见不鲜，以达到内部人控制的目的。

面对这些问题，集团公司的管控是个具有中国特色的新挑战。集团公司在源头上应把握好关，避免过度包装上市，确保所有资产得到合理利用。应明确与上市子公司及非上市子公司之间的区别，避免将公众财产视为自家财产随意处置。第三，要学会以上市公司治理的要求来行使母公司对上市子公司的股东权力，展现自己的意愿。

在员工管理方面，企业常常面临员工“主人翁意识”不强的问题。大多数员工只关注自己的短期利益，而忽视企业的长远发展。企业需培养员工的“主人翁意识”，明确奖赏制度并适度运用。广开言路，及时了解员工想法和家庭情况，关心员工生日等个人事项，可以增强员工的归属感。

对于中大型企业而言，由于员工和老板很少沟通，自上而下的生疏可能导致沟通不便。高层管理者需要像对待小企业的员工一样对待部门经理，让他们去管理员工。高层管理者需要进行“基层调研”，了解基层员工的情况和需求。沟通是关键，要努力让更多员工了解企业状况，在实施长远利益方针时及时让员工了解，以保持上下一致，使企业路越走越好。

对于如何成为一名合格的管理人员，首先需要共同建设高度认同的企业文化，这是科学有效管理的基础。其次要理解人类的共性癖好和情感因素如猜忌、嫉妒、地位感等对管理的影响并采取相应的策略如耐心、和蔼和体贴来处理与员工的关系。最后要广开言路鼓励员工提出更好的工作方法和建议并将这些建议付诸实践以提升生产效率。

总之无论是集团公司还是员工管理都需结合企业实际情况并加以具体分析选择正确的方法才能使企业和个人获得持续的成长和成功。最后祝您生意兴隆财源广进！谢谢！

四、为下属构建上升空间

员工若没有明确的上升路径，可能会对工作产生厌倦、不快甚至效率低下。构建合理的晋升阶梯至关重要。培养一个充满晋升机会的环境，让每个人都有展现才能的舞台。若部门规模较小，无法提供晋升机会，员工应积极鼓励其向外发展，实现个人目标的也为团队带来*的动力。

五、团队建设的核心：整体贡献

成功的管理者应致力于团队的整体成果，将部分精力投入到人才梯队的培养和管理规范化上。个人力量虽有限，但建设一个坚韧不拔、人才辈出的团队至关重要。集体的力量能够超越个人，为组织做出巨大贡献。

六、持续学习，更新管理知识

管理者应不断学习和掌握新的管理技巧和方法，并结合实际工作加以应用。深入学习所属领域专业知识，提升技术技能。批判和自我批判是进步的表现，勇于接受新知识和技术，才能更好地适应管理需求。

七、善于授权，释放潜力

管理者不应事必躬亲。授权是管理者的重要职责，让有能力的人承担更多责任是提升团队能力的关键。一些管理者过于注重细节，不信任下属或出于私心不愿培养新人，这不仅限制了团队的成长，也阻碍了个人能力的提升。优秀的管理者应善于授权，为团队创造更多机会。

八、总经理如何引领公司管理

在岗位执行规程过程中，一旦发现规程内容存在不完善之处，应立即向上级反映并通知规程管理专业人员。专业人员会迅速前往现场核实情况，并对规程内容进行必要的增补或修改。为确保制度的准确性和有效性，所有新编写或修改后的规程都必须经过专业管理承包制的严格审批流程。

对于长期使用并经过多次内容修改的规程，在第三年，应采取群众与专业管理相结合的方式，由公司组织对其进行重新修订和印发，同时宣布原有规程作废。这样可以确保制度与时俱进，适应公司发展的需要。

当设备出现严重缺陷且无法立即停产修复时，必须制定可靠的措施和临时使用、维护规程。这些规程需经公司批准后执行，待缺陷消除后，临时规程作废。设备的使用和维护规程是确保设备正常运行和延长使用寿命的关键。

设备使用规程必须包括设备的技术性能、允许的极限参数、设备交接使用的规定、操作设备的步骤以及设备使用中的安全注意事项等内容。而设备维护规程则应包括设备传动示意图、电气原理图、设备使用过程中的各项检查要求等内容。

对于新设备的投入使用，公司专业主管领导应布置并贯彻执行设备的使用和维护规程。这些规程应发放到相关专业的岗位操作人员、维修巡检人员手中，确保人手一册，并做到不离岗。生产单位应组织设备操作人员认真学习规程，并由设备专业人员向操作人员进行详细的讲解和学习辅导。

设备操作人员必须接受公司组织的规程考试及实际操作考核，合格后方可上岗。生产单位还应每周组织班组学习规程，车间领导及设备管理人员每月需对班组规程学习情况进行抽查，并及时解决问题。

关于初创公司如何有效管理，关键在于两点：人事管理和财务管理。在人事方面，需要制定考勤制度、奖惩条例、薪资方案等制度。而在财务方面，则需制定报销制度、现金流量管理、预算制定、成本核算和控制等制度。在具体操作过程中，有以下几点建议：

1. 明确企业目标，达成共识，清晰的目标能减少管理和运作上的摩擦。

2. 明确组织内的“谁听谁的”和“什么事情谁说了算”，并用书面文件正式规定。这是组织架构设计中最根本的问题，关乎决策权的分配。

3. 创业期规模较小，因此应开诚布公、实事求是，避免内部纠纷。

4. 在公司内部形成管理团队，定期交流意见，讨论与经营策略相关的问题。一般可采取三级管理结构：决策层、管理层、一般员工。

5. 制定管理制度并尽量遵守，避免朝令夕改。当公司发展到一定程度时，应考虑聘请专业管理人才共同参与管理。

财务管理是初创企业的关键。很多初创企业在一年内倒闭是因为财务管理不善、应收账款坏账过多以及流动资金短缺。初创企业应特别重视财务监控问题，不能简单将财务管理视为“记账”，而应交由具有专业技能的专人负责，并建立相应的激励机制和评估体系。

在初创企业中，员工之间往往存在社会关系，这些关系可能对工作关系产生干扰。创业者应尽力避免社会关系对工作关系的干扰，确保制度的公正性和实施的效率。

有效的管理和制度实施是初创企业成功的关键。希望通过上述建议，初创企业能够更好地管理公司，实现稳步发展。