冲突二：品牌符号与消费印记的冲突。企业在品牌多元化之前总是本着两个很自信而自然的想法：一个是账上有钱了，另一是自己的品牌是有影响力的，因此品牌多元化下可以利用已有的品牌影响力充分发挥利用现有的资源，节约不少银子。基于这两个判断尤其是对后者的自信就习惯把所有的东西都往一个篮子里装！但却忽略了树立起品牌的核心支点是销售、产生销售的核心支点是顾客（也就是消费者）、促顾客购买的支点是产品功能及品牌符号，既然已经形成了一定的品牌，也就意味着品牌的某些功能及符号在消费者脑中形成了一定的定势！等一到市场检验，发现消费者根本不太给面子，于是大部分品牌就开始为自以为是的品牌力量埋单！无数事例证明，在中国靠一个品牌包罗多品类打天下都会铩羽而归！消费者其实和企业一样顽固：企业认为品牌有影响力，但忽略了其实品牌只是在某个品类某条线上有影响力；消费者则认为你的品牌就只是做那个品类的。所以企业要想同一品牌下的品类多元化，得先问消费者答不答应？如果解决不了这个品牌品类多元化与消费者品牌印记单一化的冲突，就得认真掂量一下是单品牌多元化还是多品牌多元化？

冲突三：品牌与品类资源配置的冲突。事实上，家居品牌影响力也是因为市场细分、定位切割后聚焦的结果，因此品牌也就成一把双刃剑：在已有的细分市场及其品类聚焦领域，你可以所向披靡，战无不胜！可一旦形成品牌矩阵或者品牌树后旗下至少超过两个品类后，就面临着各种资源在品类间配置分配的问题。分多了对老品类有影响（老品类可是企业的饭碗），分少了新品类资源不足，运转不了，更谈不上起的来，火一下！最多也就招商时火一把，之后变得黎明静悄悄了！欧派是橱柜领头羊这点毋庸置疑，后来以玩票性质增加了壁纸项目，整合各壁纸厂家的产品资源打包到欧派品牌下后利用品牌影响力开卖，在没有生产压力、没有库存压力之情况下玩玩可以，赚不赚钱，能不能做大也无所谓。试想假如欧派一旦上了生产线那后续问题就接踵而至，它也许也就轻松不起来了（要知道中国很多壁纸工厂最后都死在了库存上）。

冲突四：品类与渠道门店的冲突。业内人士都知道，家居建材行业普遍存在大企业、散终端、小门店。比如索菲亚今年上半年近25亿的销售额是依托全国近3000家门店完成，如果平摊到每家门店，所贡献的销售额是多少？相信这个简单的数学题小学生也能马上给出答案！其它品牌也大同小异。所以建材门店的规模尤其销售规模普遍不大。销售规模以及盈利积累能力则影响到该店的整体运营、操作能力以及业务拓展，这是其一；其二，相较而言，家居建材门店尤其是品牌门店基本上都是专营型，就是专攻某一类产品。一旦你品牌多品类，势必会给门店带来综合性挑战；其三，品牌与门店是相对弱关系，品牌与门店互动少、来往少（产品与资金除外）、交流少。特别是对于门店经营管理的提升‘营销视野以及营销策略、门店操作等方面的指导、培训还是不足偏少。

冲突五：终端门店与消费者的冲突。家居业的渠道比较简单，一般就是厂家到门店，从管理学的角度来讲倒是够扁平化的。但这个扁平化的结果却没有让终端门店有足够的长进（套路多过道路）。这跟行业有关，在家居行业终端门店如果团队超过20人那已经算有一定的规模了。在门店规模普遍偏小的情况下，谈不上营销力也谈不上好的服务体验。所以大多数的店基本把活动当营销，把活动外包（从策划到组织实施），活动形式简单不是联盟就庆典或者签售，活动方式粗暴不是降价就是砸蛋！至于服务，有过装修经验的朋友应该体会深刻，给钱就笑脸，不给钱就板脸！终端门店在经营好一类产品都不错了，让它再增加一类，那岂不是要门店命的同时也是要消费者的命！

在家居建材这个有一定资金壁垒、一定品牌壁垒却缺失技术壁垒、终端壁垒的现状下，当前品牌多元化似乎已蔚然成风！不管是风口还是风潮，中国家居建材行业的路还任重道远！