在工业品 营销中，由于采购者是企业等集团性组织，因此通常盛行的是上门推广，或参加招投标活动等营销方式。传统的商业原理也认为，市场中的成功，取决于在一定的时间、地点、和条件下，拥有让预期的顾客感到满意的正确数量的正确产品。但是，在相当一些工业领域内，由于产品的特征的关系，在整个产品供应体系中产品系列已经完成了分化，即除了一部分产品技术含量高、需要进行延伸的服务式营销以外，很多产品已经不存在技术障碍，不需要厂家进行直接的专业性销售，而可以通过业内渠道销售。这样，就引发出一系列困扰制造商的问题，即一个制造商是应该利用它自己的销售队伍呢，还是直接把销售功能交由其他分销商 呢？所选择的分销商能不能成为企业直接销售的补充？如果要选择分销商，应该选择什么标准什么数量的分销商，以及指导企业分销体系运作的原则是什么？
由于在制造业中非直接消费品制造商数量众多，却一直是被忽略的领域，因此笔者结合为相关企业的咨询实践，对上述问题进行探讨。
工业品生产企业为什么要建立分销体系？
大多数工业品制造企业，在其经营目标制定时，将直接销售作为其主要的经营方式，由此其利润预算，也是按直接销售进行匡算。如果涉及分销问题，则通常把分销商看作是成本而不是利润的贡献者。分销商当然需要一个利润幅度，但这就意味着要以低于直接销售的价格卖给分销商，更为严重的情形是分销商的经营范围可能会危及到制造商的直接销售份额。
工业品企业 在制定营销战略时，究竟该不该建立分销体系，看来不能简单地按利润导向进行逻辑判断。实践中，不少企业在这个问题上摇摆不定，因此我们认为进行这项决策时首先要弄明白这样几个问题。一是企业要明确哪些功能，对于营销战略的成功是至关重要的，比如面向客户的迅速交货、就近库存（生产线上交货），个性化制造等等。经过梳理，明确本企业为获得*业绩而所需的重要功能。二是分析所需功能中哪些是弱项，弱项中哪些是因为功能缺乏，即本企业没有就没有这一功能；哪些又是机会权衡问题，即为了利益的*化原则而进行的保留。三是企业存在的重要功能弱项，可以由外部机构，即分销商来弥补吗？从以上三个问题就可以导出一个企业是否需要组建自己的分销体系，尤其是在产业状态相对离散的行业，即在地域上分布广、中小企业客户多的行业内，如印刷、电子、办公设备以及建材等行业。
选择双渠道战略
对于工业品生产企业，大多数应选择直接销售与间接销售相结合的双渠道战略，尤其是具备以下特征的企业：（1）产品简单和便宜；（2）购买是经常性与少量的；（3）具有很多中小型客户；（4）市场成熟且在地理上分布较散。当然，实际中存在不符合上述特征，甚至相反的情况，但通常是基于该产业内客户特殊需求的因素。
如何构筑工业品企业的分销体系？
实践中我们看到，很多工业品制造企业虽然也进行一部分的分销业务，但经常出现左右摇摆的状况，导致问题不少。首先表现在政策多变，即经常变动价格政策，或经常感到市场份额不足而增大对分销商的支持力度，或直接销售良好时减弱对分销商体系的维护；其次在渠道管理上，由于营销管理的资源主要集中在直接销售，长期忽视对分销体系的管理，结果分销市场秩序混乱，价格失控，恶意竞争状况严重。因此当一个制造企业决定选择使用独立分销商，构筑自己的分销体系时，必须要考虑清楚以下命题，慎重地做出一系列相关决策。
1、选择什么样的分销商
通常我们遇到的很多企业“英雄不问出处”地选择分销商，其分销效果可想而知。在分销商选择问题上，制造企业首先要确定自己的哪些功能应该由分销商来完成。一般而言，制造商愿意以自己的销售部门来占领市场的“制高点”，即高端大客户，而希望分销商来覆盖分散的中小型客户。按照这样的观点，就应该取分销商之长，补自己之短。应该在服务、库存以及信誉保障等客户需求方面进行排序，按功能互补，突出客户所需的原则选择分销商。
在选择分销商 之前，要在各市场区域进行细致排查，从本地区经济发展水平，相关工业结构与规模、主要竞争者市场占领份额与渠道状况等等进行调查，更为重要的是对本地区分销商数量、各自的经营实力与规模、信誉程度、客户覆盖面、经营特点等因素进行透彻了解，只有在这样了解的基础上，结合企业对分销商的功能需要，才能选定目标分销商。
在分销商的规模方面，对于大分销商，由于经营规模大，通常有较高的人均销售额与较好的利润空间。对制造商而言，选择他们容易获得较大的市场份额，也能够在客户服务方面获得比较专业与持续的支持。但问题是大分销商也更能给制造商带来挑战，主要是分销商能不能努力开拓制造商产品的新市场，以及由于实力雄厚，讨价还价能力很强而引起的渠道控制权方面的威胁。因此，基于制造商的战略考虑，在众多小型分销商中选择积极、努力，有正确并与制造商一致理念的分销商，应该能产生同样好的效果，也便于制造商更好地保持渠道上的战略控制。
在分销商数量方面，即一个区域内制造商是选择*分销商，还是选择多家分销商。通常由于工业品 营销，价格不是最重要因素，服务能力与客户关系深化程度决定了供应的分布，因此选择多家分销商应该是正确的。另一方面，分销商数量不能过多，这样会导致单个分销商销售数量不足，而失去开拓市场的积极性。应根据产业特点，在分析本地市场容量与本企业产品销售潜力的基础上，参考同类市场经验或竞争对手状况，可以合理地确定分销商数量。基于分销商的特点，比如是综合分销商，或专业仓储式分销商，应考虑在同一市场的对立与相容关系，在确定的时候，可以在分销产品类别上进行有效划分，防止对立现象的扩大。
2、制定分销政策考虑哪些要素
确定制造商在某区域的分销商以后，下面就是签定分销商特许经营协议。许多厂家对分销商管理 不力，就是在这个关口没有做好，为日后频繁发生的利益争端，以及分销网络管理体系的失效埋下了种子。因为，工业品市场不同于消费品市场，往往需要较长的协议期来保护各自的利益，因此这对制造商来说是一个挑战。
对于制造商的整体分销政策，其基石就奠定在分销特许协议中。因此在特许协议中最重要的是明确双方对对方与共同市场承担的责任，尤其是功能性责任；其次要摆明各自的利益及如何对利益进行保护。最常见的例子是特许协议权责失衡的现象，或制造商有意含混对自己不利的条款，这样就难以为日后出现的利益纠纷找到解决端口，带来的消极性的摩擦或对抗。因此，双方应该根据本地域市场特点，就可以预见到的问题，进行探讨，寻求解决的方式，并订入协议条款。
制造商的分销政策的贯彻，必须要在分销商理解制造商战略意图的前提下实现。所以，销售经理们要对战略意图进行讲解，任何这方面的含混与暧昧，都是带来渠道冲突的发生。比如，统一的价格体系，有可能被少数分销商为追求低价倾销而破坏。因此，从制造商的战略意图到特许协议，以及销售政策要保持相对的一致，这样才能维护渠道中双方共同利益的*化原则。
3、分销管理的要点
行之有效的分销体系的建立，应首先在制造商重要的市场区域内选择深度分销的先期启动的市场。在目标市场的选择方面，我们认为应选择最能发挥分销功能的市场，如中小客户多，没有明显强势对手、具有潜力的区域。通过调查、市场分析及策略制定、分销商选择与谈判、建立制造商自己的分销网络。对于分销网络的管理与维护，我们可以从一下几个层面上进行论述：
在分销政策管理方面
（1）应考虑产品组合，工业品采购中客户通常希望集约式地“一站式”采购，应该注意普通产品与竞争力强的产品进行组合，对分销商更多地分销我们的产品品种产生促进力量。
（2）注意采用灵活的价格组合策略，运用单一产品低价促销的方式，指导分销商以单一产品牵动产品组合的推广。
（3）统一出货价格，并运用积点返利的方式，鼓励分销商 扩张市场占有份额。
在管理平台建设方面
由于工业品 供应位于产业链上游，目前消费品市场竞争的加剧，使下游企业对上游在响应速度方面，周期要求越来越短，由此产生了在“期量”上下游对上游的摆动性需求。因此，在制造商总部远离市场前端的情况下，分销政策的调控与管理平台应该建立在全国市场的各大区域总部。一方面，制造商公司总部掌握分销政策的基本原则，另一方面，分销政策的应变性调整应落在大区域的管理平台上。
在营销队伍建设上，工业品直接销售与分销管理应按不同的方式进行，即单列分项管理与考核。分销管理应建立专门的管理团队，按“工程师+营销顾问”的标准遴选人员。
在渠道管理方面
首先要对分销商进行价格管理，制定统一的*出货价格。如果放任出货价格的不断降低，势必影响分销商的利益预期，从而削弱分销商主推的积极性。所以，只有对销售进行监控，并辅之以一定的违规惩处办法，才能保证分销商的推广信心，使制造商在各区域市场保持渠道掌控权，维护市场秩序。
其次，建立分销商档案，除了记载分销商基本情况与数据外，要动态性地记录分销商的经营过程与变化，定期更新资料并进行评估，根据评估的结果，按abc划分分销商类别，以区别管理与支持。
第三，建立业务经理对分销商的定期寻访制度，在业务寻访中，业务经理要搜集竞争对手信息，掌握本公司分销商的经营状况，对分销商在几个层面进行指导与协调：（1）是经营指导，即帮助分销商分析经营状况与客户需求特点，寻求更好的解决方案；（2）是库存指导，尽管制造商希望分销商要尽可能地多存货以满足客户的即时需求，但盲目地存货过多，会让分销商承担资金占用风险与损失，不利于整条价值链的增殖*化原则，因此业务经理要对各分销商的库存品种与数量进行必要的指导，逐步使综合效率得以提升；（3）是对分销商进行必要的技术培训与支持，帮助分销商更多地掌握本企业产品的技术特点与使用范围，必要时帮助分销商进行客户沟通，使渠道推力得到加强，增加制造商对分销商的支持力度。
由于各行业特性的复杂与差异，我们很难更详细地例举渠道管理与客户维护的操作性手法，但上述在实践中的某些提炼，希望能够对读者产生启发式的借鉴作用。
