曾几何时家乐福在上海的门店基本家家火爆，尤其古北、金桥、南方等店的销售额更是长期霸占上海零售卖场的前几名。如果说家乐福曾经一度是中国零售连锁卖场的标杆和翘楚，相信没有人质疑！甚至包括后来的淘宝、天猫等平台的盈利模式本质上与这些连锁卖场并没有多大区别：搭平台、都不靠产品差价赚钱，而是依靠诸如进场费、条码费、广告费、服务费、返利、资金账期等名目繁多的商品之外的项目攫取利润。某种意义上说，家乐福等连锁卖场既是平台电商革命的对象又是这些平台的模式的老师。

一个*的零售连锁卖场标杆家乐福与中国互联网科技巨头腾讯搞起了事情，要进行战略联姻。腾讯将在家乐福生态圈内进一步发展其社交平台所提供的零售服务、推广微信的使用与微信支付、 云计算等服务。根据合作意向书，家乐福与腾讯的拟议合作范围包括以下主要领域：数据、智慧零售、移动支付、店内体验和数据分析，旨在提升家乐福的经营能力与水平。传了5年之久的传言，终于开始变成了现实！这将是继阿里巴巴、高鑫之后，国内第二起关联内标志性跨界融合。

谁夺走了连锁零售大卖场的荣光？连锁大卖场是怎么啦？

2000年-2010年，这个不仅是中国经济高速发展的10年，也是中国连锁卖场发展的黄金十年，在这十年里，无论是国际的连锁巨头还是国内本土的连锁企业，基本都执行一个标准动作：跑马圈地。在你争我抢的竞赛中，比店多，比店大。事实上，这个阶段，谁的店多，谁的店大，的确谁就更具有话语权和控制权。

可自从2012年以后，随着淘宝、京东、一号店等网上商城的迅速发展与崛起，慢慢地改变了消费者的消费场景与习惯，伴随着网络的高速发展与发达，传统的大卖场的影响与荣光日渐消弱，过去的人流的聚集地慢慢成了老大妈、老大爷的主要光顾场所（在北上广深等一线城市此现象特别明显）。

这一转折的出现，几乎快要了所有连锁卖场的命，尤其了一线城市那些门店越多的卖场系统。

过去的优势越来越成为一种劣势与负担：高企的房租租金、高昂的人员工资、高涨的运营成本、越来越低的坪效产出等，这些曾经在中国横行当道的连锁卖场遇到了前所未有的困难与困境！

从好又多，到乐购，从欧尚到大润发，如今又到了中国零售连锁卖场的带头大哥---家乐福，这些曾经备受推崇、风光无限的连锁卖场为了扭转颓势，一个个纷纷开始寻找各自的接盘侠。而目前来看前来接盘的几乎都来自网络科技公司与平台。这种典型的传统与革新，以前不可协调的两者走到了一起，他们的结合会产生怎样的化学反应？接下来这些零售卖场该怎么玩？

首先：网络科技对连锁卖场所起到的作用只能是锦上添花！

01 无论是阿里，还是腾讯，这些网络科技平台与连锁卖场的结盟都是战略性、策略性投资，在不改变连锁卖场经营主体，没有改变经营主体也就无法彻底改变其经营与运营模式，当然除非零售卖场自己主动求变求破（目前阿里巴巴已经对大润发的决策团队进行了重构，后续动作拭目以待！）；

02 科技平台核心优势是数据能量、人工智能、场景改造、便捷支付、交易效率、流量吸聚等，这些对连锁卖场而言都只是工具论，而能否利用好这些工具进行自我革命和革新，核心不在工具，而在决心、思维；

03 尽管这些平台会在网上增设其战略伙伴的网上商城，但与生产产品的品牌不同，作为零售连锁大卖场的商号品牌，其商品在网上并没有什么优势，因为卖场原有的国内商品的生产商基本都已在网络平台上开设了各自的品牌专营店，如此在没有价格优势的基础上，能建立流量优势否？

04 充分利用好彼此最值得利用的资源：连锁卖场有地方，战略伙伴有关联内容。阿里也好，腾讯也罢都在积极倡导、践行新零售，并为此各自在线下圈地布局盒马鲜生、永辉生鲜。这些以新零售为名的零售体验场景及定位，将是战略合作伙伴经营再造的一个切入点或者一个店中店。当然前提是要切合双方的战略定位，可以先从一线城市的门店试点开始，成功后逐步推广。

其次：外资连锁零售卖场救赎核心还得靠自身

01 战略决策必须“三字经”：短、平、快。在如今羊毛可能出在狗身上，竞争对手多如牛毛且还不一定知道对手是谁的态势下，外资连锁卖场如果还是以前国外总部决策、中国区域总部执行；在中国总部，空降兵外国人指挥更具有市场知情权的中国人的决策形式、机制、时效的话，不仅会因为决策流程复杂、决策程序过多、决策时间过长等导致决策反应滞后，还可能因为决策者远离中国市场而致针对中国市场的决策不当、失误。同样是面临困境，麦当劳可以说很是识时务，与其看着增长乏力而无解，不如让中国本土投资者来主导，自己把控品牌与标准就行。所以，外资连锁卖场当前的决策必须短、平、快以适应中国各种业态大变革期的变化与趋势，而短平快决策最有效、最合适的做法则是把针对中国市场的战略决策留在中国本地，实行贴身决策、压缩决策层级、降低决策跑偏系数。

02 经营策略务必四化：本土化、区块化、区隔化、高效化。过去发达国家一些企业的经营模式及产品是我们学习的榜样，如今随着中国强势崛起，中国创造成了一道亮丽的风景线。伴随中国由制造向创造的飞跃，过去的学生在很多方面已经青于蓝胜于蓝。比如快消品行业、比如零售行业，以前外资当道的天下，如今纷纷成了中国品牌中国模式的天下。在此背景下，第一，只有真正的模式本土化、经营本地化才能在快中求进；第二因中国之大早就了南北、东西差异明显，尤其在细分越来越成为如今市场竞争态势下，所以连锁零售卖场的模式也必须在差异中形成区块化（根据区块消费特征与阶段建立适应适合的模式）；第三因中国城市的差距巨大，一线城市与三四线城市的消费需求及行为完全两样，这就要求连锁卖场的经营模式必须基于城市间的差异和基于城市里其它零售连锁同业竞争状况等形成各自的区隔；第三之前正因为连锁卖场体系的决策体系及决策机制、辅助智能数字工具等因素导致运行、运转效率并不高，所以提升中国区、各个区块、各个单店的运营高效势在必行。这将对连锁卖场是个巨大的挑战!

03 经营逻辑必要从品到人嬗变：从过去经营商品转向今后经营人群。连锁卖场同样面临转型升级，且时不待我。特别是一线城市的连锁卖场必须从过去卖产品为主的物品经营向售卖生活方式的转变，而且对于这些一般经营面积都在万平方以上的卖场而言，场地面积不是问题，当初较为偏僻的店也随着城市的发展逐渐都成了社会的中心。也更贴近和符合一线城市活动社区化的现实与趋势。所以连锁大卖场的调整则必须依靠面积与位置这两个核心优势，围绕消费社区化、社群化、一体化的吃喝玩乐尤其针对以家庭为单位的活动特征来设计、设定新的经营模式。模式的设计一定是更加围绕人群经营来设定，即锁定哪些人？怎样锁牢这些人？为了锁牢这些人你必须做出怎么的调整？

04 经营内容力求：突出主业商品特色，打造差异化社区生活方式。过去卖场都叫大卖场，之所以叫大，就是经营面积都不小，且都是百分90的面积是卖场收货区，剩下10%面积的用于快餐（不是肯德基就是麦当劳或是中式快餐）、青少年休闲服装、黄金首饰、化妆品等一些店中店。今后，卖场必须围绕社区生活方式营造上下功夫，压缩商品面积、消减商品品类，针对社区消费特征，并与超市、便利、网络平台等渠道的购物商品形成差异化的基础上突出自己主营的商品品类特征、人群特征，这用于解决直接消费购物的需求；将腾挪出的空间，预留给围绕社会家庭化尤其是拥有幼小孩家庭的家庭活动的项目，以带入式项目增加消费频次、几率及坪效价值增值；并为此重新定位、设计、改造相应的经营项目、服务内容、场景营造。

05 经营规模上求质求强：不再是数量为王，而是质量为王。在如今不差产品、不差购物渠道的竞争态势下，对于那些成本增长远远高于销售额增长的门店，如果没有好的经营方式与模式调整，关掉就是止血。企业经营过程中最怕的就是耗、熬、拖，特别是在客群严重分流，门店客流普遍下降的现状下，门店数量成了双刃剑，如果在本系统中大多数门店经营比较好，那*是喜剧，如果只少数门店经营好，那一定会成悲剧。连锁卖场系统尽管讲究整体效益，倘若效益好的单店占比不高，连锁卖场是没办法真正强壮，顶多算个虚胖。

家乐福、大润发与阿里巴巴、腾讯等类似的跨界结盟大戏在中国还将继续上演，无论已经结盟的案例成效如何?但事实告诉我们业态及趋势的发展不可逆转，就好比曾经的卖场、超市、便利等新型连锁渠道在15年前革了传统批发市场、零售商店，满街的杂货店一样，如今，又轮到被网络革命的关键时期。不想被淘汰，唯有改变是这些曾经辉煌好一阵子的连锁卖场必须要走的路。