当我们在试图打造企业核心竞争力的时候，往往会不自觉地陷入一些误区。
【误区一】核心产品不是核心竞争力
企业对于核心竞争力的理解有很大的差异，最为明显的一个现象就是，
相当多的企业总是把企业的核心产品和核心竞争力混为一谈。事实上，对于
企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势
来替代，更不能以某一个优势的产品代替核心竞争力。任何一个企业都可以
培养自己的核心技术，也可以在核心技术的基础上发展核心的产品，进而形
成自己的核心业务。但是，这些都不足以形成为企业强大的核心竞争力。

【误区二】技术不是核心竞争力
核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业
能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对
竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能成为核心竞争力。
例如，IBM 在它 100 多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，
而每一次它都能“侥幸”生存下来，并成为当今的 500 强企业，如果一定要
说技术是它的核心竞争力，那准确来说，应该是“不断使顾客满意”的技术
才可能成为它的核心竞争力，在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。
正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其
永存不朽。
【误区三】核心竞争力不同于企业一般能力
企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的功能 , 是
企业的相对优势。企业的资源、知识和技术等只要具有一定的优势都可以形
成竞争力，如营销的竞争能力、品牌的竞争能力、研发的竞争能力、经营管
理的竞争能力等。对企业而言 , 竞争力只存在程度上的差别 , 而不存在有无的
问题。而企业核心竞争力是指，处于企业核心地位，具有独特优势和领先优势,
使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争力。
【误区四】盲目多元化当作跨界竞争
有些企业在主业上赚了一点钱、积累一点实力、打下了一点基础 , 就自
恃实力雄厚 , 开始盲目地多元化经营扩张 , 向自己不熟悉的行业挺进。但却因
没有相应的人才、资金、管理作为扩张的坚强后盾 , 结果搞得身败名裂、全
军覆没。互联网时代，跨界不同于盲目多元化，跨界竞争是基于企业拥有的
优势，而盲目多元化是指企业多元化的业务之间没有任何关联。
比如小米手机跨界竞争电视、农业、智能家居行业，是因为手机智能入
口的开放和庞大的粉丝群体，阿里巴巴延伸至金融领域，是基于淘宝庞大的
流量基础之上。
【误区五】误把战术当成打造核心竞争力
对战略有误解或者偏见的人，经常会拿“计划赶不上变化”当借口，好

互联网+商业模式颠覆式创新战略
像这个市场变化无常、没什么规律可言，无法掌控，只能跟着感觉走。其实，
对战略的误解或忽视使很多企业疲于奔命，始终处于“救火”的状态。大家
知道科学就是发现规律、总结规律。战略所要解决的就是把看似没有规律的
环境或市场总结、分析出规律来。所以，那些认为计划赶不上变化的人，其
实是没有认真研究过市场，无法找到市场的规律而已。记得一位老中医说过，
一个经验丰富的老中医可以从病人的脉搏里测量出 27 个参数，而普通人只能
测出 1 个参数心跳。为什么差距如此之大？因为经验丰富的老中医能在
微弱的信号中提炼出有用的信息，再根据这些信号的强弱与 27 个参数进行不
同组合就能诊断出病人的病因所在。做企业也是如此，需要在错综复杂的市
场环境中，从微弱的信号里提取有用的信息并进行加工处理，从而得出结论，
而所有的战略与计划都是基于这些加工过的信息来制订的。