加里•哈默在《等级制度的隐性成本》一文中指出：

真正导致员工敬业度低下的是集权造成的压抑。大多数公司都是由领导往下逐级授权，绝大多数员工没有决策权。

问题是：雇佣制体系必须靠强有力的控制加授权来保证风险最小和收益*！
于是，在管理层面就必然地出现了这种无解的难题：授权与控制！
无法解决了，就被人扣个“艺术”的帽子，推出了领导力的课程！
人们只能在原有的死局中纠结挣扎、缝缝补补，用问题解决问题……

当下商业环境，企业竞争重回丛林状态。当企业还在整兵布阵、瞄准对手时，却被不知从何处射来的炮弹袭击。

企业的炮火呼唤未来英雄，而未来的英雄是谁？
就是那些奋斗在你我身边，拥有对变化极强的适应力、能创造高绩效、为成就而来并富有洞察力的高风险承受能力的人才。

商业环境相对稳定的工业时代，管理型人才的数量决定企业的规模；
快速变化的移动互联和智能时代，经营型人才的质量和数量将决定企业的生死！

目前99%的主流机制都是出自于工业时代雇佣制体制下针对管理型人才的！
机制断层和机制红利的时代同时出现，企业何去何从？
李赋刚老师15年心血力作《生态型组织系统》，助力企业打造新物种，构建生态型组织，实现无边界快速裂变！

目前比较流行的有薪酬绩效，股权激励以及阿米巴。今天小编就给大家简单分享下《生态型组织系统》与其他模式的区别。

【薪酬绩效】强调的是考核，员工是被管理，被下达目标。咱们《生态型组织系统》强调的是在有效系统支持下的人才自组织，自驱动，自协同以及组织的自进化。一切都是基于人性和系统的自然发生，让企业真正实现无为而治。

【阿米巴】本质上是一种核算方式，对财务核算要求比较高，在中日文化背景巨大差异下，阿米巴模式很容易导致各部门之间互相推诿，扯皮，只关心自己部门的利益，进而影响公司整体发展的情况。

第一，成本投入和结构不同：【阿米巴】核心是化小单元，独立核算，导致财务统计成本太大，日本是非常追求精细化的，不适合中国的企业，加上中国文化追求个性与日本追求执行的巨大差异，最后反而会把员工带入了糊涂算账的漩涡里。
《生态型组织系统》是用最小的管理成本，甚至去管理化获得*的组织效益！

第二、组织协同性不同：阿米巴各部门之间容易互相推诿，扯皮，算账，只关心自己部门的利益，大点的企业，各个单元则会向总部争抢资源，影响公司整体协同发展。
《生态型组织系统》是借助员工的利益诉求，将个体动力的方向与组织价值进化方向实现了良好的统一，故而可以真正实现企业的无为而治。

【股权激励】：

1、覆盖范围不同：股权激励通常只能激励少数高管和核心骨干，本质就是老板拉拢更多人去控制更多人的局面，往往对少数人的正激励会变成多数人的负激励，而《生态型组织系统》是针对组织层面的，可以覆盖所有人。

2、作用效率不同：股权激励产生效果的周期太长，一般需要1-2年！ 而自运行机制基本是立竿见影的，现在的人才主体越来越偏向于90后，甚至00后，没有即时、高频的刺激是不行的。

3、安全可控性不同：股权只有100%，每一次稀释都是对控制权的削弱，股权涉及多种法律法规，不是一堂课就能让企业家掌控的，而《生态型组织系统》则无任何结构性风险，容易操作。

李赋刚老师一直认为：杀鸡不用宰牛刀，进退*方显布局智慧。股权是老板手中的最后一张底牌，通常也是最为奢侈和昂贵的激励方式，能用其他方式解决的问题，就不要轻易动用股权，股权如果不能发挥核能，就是浪费！

李赋刚老师曾用【生态型组织系统】内外部合伙人系统帮助传统代理商实现了3000万到16亿的增长而总部股权八年丝毫未动的商业传奇，相信你的企业也可以做到！

马化腾曾说过，互联网公司*的资本不是钱，而是人才，是人才背后的一套组织系统！

郁亮带领高层参观学习了中国*级的互联网黑马公司，希望加速万科的“互联网+”进程，最后发现：组织系统变革才是这些黑马公司背后的核心力量！依然决定大面积推行事业合伙人机制。

《生态型组织系统》：

中国*一套从理论基础到方法策略颠覆突破传统雇佣制实现企业自组织、自驱动、自协同、自进化的组织系统；

中国*一套通过组织设计来化解人才个体动力和稳定性，以组织设计来指数级提升企业价值的组织资本系统

中国*一堂让您现场感受中华文化的商业魅力与组织设计艺术深入浅出的智慧盛宴。

如何给企业一次真正意义上的突破，给自己一次生命的绽放，实现企业的无为而治以及个人的身心解放？《生态型组织系统》必给您想要的答案！