全员合伙平民化

随着人力成本越来越高，创业门槛越来越低

广大的中小微企业可谓战战兢兢如履薄冰，不仅面临着成本的持续增加、利润不断被压缩，还要面临着核心人才自立门户成为竞争对手的担忧。可以说已经成为中国大多数企业的通病。

传统的管理手段在职场新生代中也越来越不被接受，于是各种武林秘籍层出不穷，让人眼花缭乱目不暇接，导致走火入魔的企业是批量产生，其中比较热门的有：股权激励、阿米巴等，具体的区别公众号（zibzzh）已经分享过了，这里就不多描述了

标题有提到全员合伙平民化，所以今天分享的重点也是全员合伙制

很多人理解的合伙制可能更多是停留在股东层面，而我们说企业可以实行全员合伙平民化是因为把企业的人才分成不同的层次，叫多层次合伙人体系，比如股东有股东层面的合伙模式，中层有中层的合伙模式，普通员工有普通员工的合伙模式，技术层有技术层的合伙模式.

当然，内部纵向梯队的合伙模式并不能满足企业的可持续发展，真正的合伙也不仅仅是内部合伙（即纵向经营），而是包含外部横向梯队的合伙建设（即横向经营），中国大部分企业更多的也只是停留在纵向经营上，横向经营的企业少之又少。企业拥有的资源永远是有限的，而只有纵横结合才能突破企业资源瓶颈和发展边界。（鬼谷子就是此道之鼻祖）

提示：此网发文不能配图，图文版请关注公众号（zibzzh）。

合伙制不是一个单纯的动力提升的命题，它更是一个组织建设的命题。

李赋刚老师说组织发展有三种力量：能力、动力和合力！
能力是基础，动力是保障，合力是核心！
没有能力，再多的激励去提升个体动力都毫无意义！
没有动力，能力毫无意义！
没有合力，动力和能力就是组织的破坏力量！

企业做任何利益机制的变革，从根本上都是组织设计的命题，而不只是针对个体动力的提升！

三者的交互，才能真正实现企业的快速健康发展！否则要么没有效果，要么适得其反！

如何区分？

市面上常见的学习课题都是“某种模式”，然后让所有的企业都去用，不管企业是处于什么阶段。而我们所说的全员合伙差异性是基于企业在不同行业、不同发展阶段，不同背景下；提供一整套针对不同场景下的方案选择，科学组合、灵活可控、进退有余，极大程度地提升了方案的精准性，有效降低方案方法的风险，并且不同的合伙模式是要相互嵌套匹配企业的战略目标、商业模式等，成果直接指向企业利润和价值的倍数增长。就像下图所示，单是合伙模式就有至少16个场景下的选择依据。

所以企业不是要一种模式解决一切问题，而是要用组合拳，分阶段解决不同的问题，预先设计，有序推进。这就是原子弹和核电站的区别，是破坏力还是建设力，完全取决于系统方案是单一还是组合，是一次释放，还是逐级有序可控推进。

由于我们提供的是一整套有梯度的合伙模式，是经过实践验证的系统性解决方案，而不是碎片化的方法，彻底解决落地问题，不仅提升了人才极强的动力感知和体验，也可以极大程度低降低企业的投入成本和用人风险，同时拉长机制的生命周期，企业可以基于自身情况，做出几套方案叠加实施，让人才像打游戏一样，逐步晋级！这样一来，企业的战略迂回空间更大，安全性和驱动力也得到极大的提升。

那么如何实行全员合伙？

三大关键点：
从“体制”上我们要从雇佣制变为合伙制；
从“结构”上我们把公司变为平台、生态系；
从“形态”上公司要做大组织要变小；

一、从“体制”上我们要从雇佣制变为合伙制

什么是合伙制？什么是雇佣制？
为何当下那么多的企业实行合伙制会出现系列的问题？

核心原因在于高举合伙之名，行雇佣之实！！

我们都知道一个常识，风险是收益的最后一站！
这也是区分雇佣制与合伙制的核心要素！

传统雇佣制的理论基础是责、权、利的划分！
而这真正的合伙制则是立体的责、权、利、风险四要素的系统优化！

风险，在合伙制中就像药引子，是保证机制对人才和企业达到价值平衡的决定性因素！
而风险的平衡设计，既是科学，更是艺术，关键在于度的把握！

你的企业是雇佣制还是合伙制，区别就在于此；企业核心人才对机制是否真的满意，也取决于此；企业中高层人才的激励是不是在浪费，更在于此的设计！

简单一点就是满足人才从传统的升官发财的需求到升官、发财、当老板、做投资四个维度的需求！以投资的视角布局企业，通过平台赋能孵化一群老板（内部创业者），同时设计好人生最后一份职业通道做投资！

二、从“结构”上我们把公司变为平台、生态系

平台搭建的核心在于“合伙关系”，合伙关系追求的是共赢。而雇佣关系永远都是上下级之间的博弈状态，只要是雇佣关系就不可能成为一个真正的平台。

凡事被你雇佣并且依赖你的都不可能成就你，因为良将手下无弱兵，强将手下皆草包！恰恰那些有能力又不依赖你但是缺少机会的人才，你只需要提供一个机会给他，他就能成就你的辉煌事业，同时也成就了自己，这才是共赢！

海尔曾经花巨资形成的精益化管控体系被众多企业争相模仿的时候，海尔却一个华丽的转身，进行平台化改造推行合伙制，变传统的封闭科层体系为网络化节点组织，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人。

截至2017年8月，在海尔共享式创业平台上聚集了2246个创业项目，平台上有4316家创业创新孵化资源，1333 家风险投资机构，118家孵化器空间， 120 亿创投基金，15个创业创新孵化基地，为创客提供了丰富的创业资源。海尔平台上有200多个创业小微、3800多个节点小微和122万微店正在努力实践着资本和人力的社会化，已有超过100小微个年营收过亿元，有52个小微引入风投，18个小微估值过亿，为全社会提供的就业机会超过160万。

全员合伙体现出的能量、威力和好处是毋庸置疑的，但是切忌盲目跟风追随，这是系统工程，应根据自身实际情况科学组合并请专业人士指导！

三、从“形态”上公司要做大组织要变小

没有哪一个小国家会成为世界上的强国，企业只有做大才能扩张资源的接触面，同时也要规避大企业的臃肿和低效，这也是为什么海尔要进行平台化改造的根本原因！

精彩赏析：

广州某服装品牌（合约期，名称保密），2014年年营业额1.2亿，面对移动互联网的冲击，陷入低谷，核心人才流失，2015年8月份聘请生态型组织设计师李赋刚深度辅导，引入全员合伙制，离职人员主动要求回归，企业内部纵向团队系统分割，形成十几个战斗单元，以机制变革带动产品创新，突破业绩僵局；

通过外部的横向团队系统，为同行优秀的设计师提供合作的端口，一次性零成本扩充10倍的设计师使用数量，2016年实现营业额突破了2.9亿，同时实现了公司规范化治理，老板转变为投资人，实现了自由！

分享到这里相信你已经对全员合伙有了一个大致的认知，最终落实到企业的输出成果就是：各安其位、各担其责，各享其利；企业自动运转，利润倍数增长，价值指数级裂变！

资源红利，政策红利，人口红利的时代已经过去，如何借助机制红利来抢占行业稀缺的资源和人才，成为行业寡头？结缘李赋刚老师，共谋大业！

编辑：liyahui613