降低生产成本，提升生产效率
------谈企业实施精益生产的意义
我国制造业总体规模虽然名列世界第四位，但仅相当于*的1/5、日本的1/4；制造业的人均劳动生产率远远落后于发达国家，仅为*的1/25、日本的1/26。这是因为都和高成本低效益的生产模式有关。企业的存在的目的之一就是追求利润，如何达到利润的*化是各企业在生产管理中考虑的重要课题。
产品的成本主要由材料费、能源费和劳务费构成。一般来说，生产同类产品的每家企业在这几项上的花费并没有很大差距，这样，劳动生产率高的企业就可以获得更高的利润，提高生产率也就成了当今制造业生产的普遍追求。高的劳动生产率就要靠一套行之有效的生产管理方式来实现，精益生产就是其中的典型代表。精益生产即丰田生产方式也称作TPS，取自英语“TOYOTA PRODUCTION SYSTEM”的单词词头，其两个支柱是准时化JIT（JUST IN TIME）和自働化。准时化就是在必要的时间内制造必要数量的必要产品。自働化与一般意义的自动化有些区别，主要是把人的工作包含进去，通过人的管理使设备发生故障或是产品有问题时能及时纠正以保证生产的顺畅进行。精益生产以彻底排除浪费的思想作为基础，并将此思想贯穿于生产的整体，追求制造的合理性及与品质相结合的成本降低。
精益生产*的好处，在于通过减少浪费来提高生产率从而达到降低成本、提高利润的目的。那么，什么是浪费呢？在制造过程中只能增加生产成本的的要素统称为浪费。彻底排除浪费，关键要把握以下两点：（1）提高效率与降低成本是相互联系的，正因如此，要努力用尽量少的人来生产必要的产品；（2）从每个作业者的工作效率看起，然后再依次看整条线、整个车间，分阶段地提高效率，在此基础上还必须得从整体上来考虑提高效率。在整个体系中根据浪费的不同形式把浪费分为七类（见图2），下面将对这些“浪费”造成的成本增加因素进行比较。

等待的浪费
精益思想认为非增值作业就是无形成本的增加。生产线上产品种类的切换、工序间不平衡、机器设备的故障、缺料以及生产计划安排不均衡等均造成等待，以致生产能力浪费，使工人工资、设备空转等无形成本的增加。
JIT中浪费的东西，应该从预测生产上解决。如果能做好预测，会发现库存滞留量存在的压缩空间，生产分配可以更合理，这样就能降低JIT中浪费较大的环节在整个流程中的比重。
动作的浪费
动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种（参见图3）：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等。这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。

例如，在生产过程中某个工序有很多工作都是需要在两点之间往复的走动，在走的过程中并不能生产产品。我们就可以认为这样的走动是动作的浪费，通过改变走动的距离或是减少走动的次数就可以减少浪费，提高工序的生产效率。日本三洋家用空调机原来的热交换器组装流水线，通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方一般的公司内会有很多。只要我们认真观察，努力去改进，一定会取得不错的效果。
库存的浪费
按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。而JIT的观点认为，库存是没有必要的。库存积压则会将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题掩盖。例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露出来，进而能够逐步解决这些库存浪费。
精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解*不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接和消除库存有关。具体来说，库存会造成下列浪费：
（1）产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。
（2）使先进先出的作业困难。以铜管为例，当库存增加时，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的若要优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。
（3）损失利息及管理费用。当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。
（4）物品的价值会减低，变成呆滞品。当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这个问题可能会更加突出。机转换过程中，很可能因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外，由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。
（5）占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。当库存增加时，就需要额外增加放置场所。新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。
此外，库存还会造成无形损失，其程度不亚于上述有形损失。库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。问题点的隐藏会导致管理没有紧张感，阻碍改进，以及对设备能力及人员需求的误判。因此，无怪乎精益生产方式称库存为“万恶之源”，*不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。）
搬运的浪费
从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。
　　国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更不必说消除。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法靠增加投入来减少工人体力消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。
在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。
加工的浪费
加工的浪费也称作过分加工的浪费，主要包含两层含义：一是多余的加工和过分*的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，额外增加了管理的工时。
加工的浪费会造成支付额外人员、人力、生产资源、水电等的费用增加，加工的管理工时也相应增加，时间浪费还会影响产量。造成加工浪费的原因往往是产品设计和技术要求超过了必要的产品功能，例如，在不需要表面着色涂漆的产品内部也用很高的工艺手段去做喷涂处理，类似的浪费在我们的很多企业中是普遍存在的。
制造过剩的浪费
制造过剩指生产的产品数量超过市场需求量（参见图4）。造成制造过剩的常见原因有：（1）营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以便一旦签订合同就可以发货；（2）营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产；（3）生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产。
制造过剩会产生不必要的存货，而存货需要增加物料的搬运，会占用储存空间，增加利息支出，增加人员看管存货等无附加价值的工作。过多的存货也会使管理人员不知生产的优先级，而将机器、人力花费在不需要的产品上，并误以为机器及员工已超过负荷，而增购机器及增加工人，造成更大的浪费。同时制造过剩的浪费会把诸如工序不良、机器故障，产能不平衡等许多生产上的问题隐藏更引发其它的各种浪费。
制造过多或过早，只是提前用掉生产费用（材料费、人工费），会隐藏了由于等待所带来的浪费，使企业失去持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。上文提到“库存是万恶之源”，而制造过多或提早完成，所以被认定为恶性的重大浪费。精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的数量和必要的时候，是指顾客已决定要买的数量与时间。认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售中来，而不是效率与产能。精益生产方式强调，绝不允许制造过多（过早）。

不良、修理的浪费
所谓不良、修理的浪费，是指由于处置内生产出现的不良品而在时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于质量问题耽误出货而导致工厂信誉的下降。
以上七种浪费，都是挡在我们面前的敌人，我们对它了解的越多，将来获得的利益也越多。生产现场中的问题由于目视可见，解决起来相对容易，而管理部门存在的问题则隐藏较深，解决起来较困难，但如果解决了，则见效大。企业应避免重复出现“生产一线轰轰烈烈，管理部门春风拂面”的局面，真正从思想上认清浪费带来的危害，从而真正在行动上去消除浪费，降低成本，提高效率，增加效益。
从提高劳动生产率，到降低此产品率，再到提高产品性价比，再到资源整合、供应链管理，这样的思路建立在系统考察企业各个层次的运作机制前提之上。
企业中不增加效益的活动比比皆是，那么如何加强成本管理呢？说到成本控制，很多人会想到用新材料、技术创新、工艺改进、设备改造等等，然而我们会发现这些都是在一种发散思维的状态下进行问题探讨。企业成本控制的重要性是毋庸置疑的，如何系统地看待这样一个关乎生存与发展的大问题，可从侧面反映企业经营管理层的系统化工作思路的成熟度和团队职业能力。
在这里试图以成本控制这个议题来演绎系统化思考问题的一种方式。
成本控制的基础在于从企业内部管理入手，采用各种科学管理方法，提高内部劳动生产率。在内部管理达到效益临界时，我们开始从产品质量管理入手，通过全面质量管理降低次品率，从而降低*成本。而当为质量管理发生的额外支出与质量管理效用相平衡时，该手段也达到了效用临界点。突破新的临界点一般采用价值工程的方法，即衡量成本构成和产品功能之间的关系，即在功能的取舍与成本的升降间寻求方法，使得产品的性价比得到提升，从而有效控制相对成本。当然这样的操作也是会有所穷尽的。随着视野的开阔，我们现在还可以通过整合资源配置、优化供应链等方法为成本控制提供新的途径，比如外包等。
从提高劳动生产率，到降低次品率，再到提高产品性价比，再到资源整合、供应链管理，这样的思路建立在系统考察企业各个层次的运作机理的前提之上。我们将视线越过成本概念本身，完整地看待企业的各个环节和层面，从基础入手，逐步提高思路的层面和运作的宽度。
提高生产率是企业发展过程中必须重视的诸多问题之一，企业还有很多类似的问题要考虑，如何系统地分析问题、解决问题，对于一个处于激烈的市场竞争态势中的企业是非常重要的。这也是当今企业面临的重要挑战，即从简单的片面的看待管理问题到系统的全面的理解企业中的现象，同时树立起无限追求卓越的思想。精益生产管理只是公司里众多管理环节中的一环，透过现象看本质，从局部到全面，只有无限的持续改进，不断变革创新，减少浪费才会成为企业提高生产率的有效办法！

企业改善
建议1：多学多会，岗位流动性增强，每一个职位都是公司的财富，都有无法限量的价值，但是单一性，针对性的岗位一但出现错误，或者人员流失，将对公司造成无法避免的损失。
建议2：当紧急项目流程不顺利时，应该如何进行如何应对，本人来公司一段时间后，感觉公司的流程制定非常符合规范标准，但是真正施行起来灵活性不强，都是单一的点对点连接，一旦有一个环节失误，将造成项目的延误，甚至报废。
针对建议2我制定了一个临时应对措施。参见下表
出现问题精益管理要求要在最短的时间内解决，我们要求2小时内必定制定临时性应对措施，一天之内必须制定*性措施。
建议3：目前伟泰的会议很多，但真正能起到作用的会议太少，会议没有记录，会议没有签字，没有沟通，大家把项目当成某一个人，而不是伟泰这个公司，个人感觉这种现象在伟泰存在，如果长期这样不利于我们伟泰向心力，凝聚力。很多人尽力办好，也有很多人笑着盼着你出笑话。久而久之会议成了带有批判性的批斗大会，而不是解决问题，共同进策的积极会议。
针对建议3本人制定了一个表格，需要补充说明的是会议内容一定要有针对性，类似于军令状，举例会议内容，内容1生产部12日前完成XXX项目XXX台，只要生产部同意，那么必须完成、再如内容2市场开发部11日前完成XXX项目设计，不管项目如何困难，加班加点也要完成前提是本人在会议上已同意，以签字形式，事后针对难易给予适当的奖励。
建议3：当有异常紧急的项目时，必须成立紧急起动项目小组，小组中每一个人都赋予更高的权限，甚至跨越部门领导，拥有尚方宝剑般先斩后奏的权利。项目小组中选举项目经理，通知所有人，尤其是生产，给予绿色通道。项目经理每周举行项目推进会议，直接决定每天的工作量安排。
建议4：本人发现目前伟泰的报废率很高，而随着项目的进行这个报废率还有持续升高的态势
针对建议4本人写出下表请参考，一定要把不良品控制在逐渐下降的趋势
建议5：目前部门的位置个人感觉有待调整，因为市场开发部与工程部应该是兄弟部门，有很多技术问题需要沟通交流，最起码应该在一个屋子里吧。。。而后，供应商开发部与物料部又涉及到进销存系统，他们也应该在一个屋子里、现在供应商开发部确实也很辛苦每天打电话，我们负责设计的同志根本无法安下心来，如果因为噪音问题影响产品，那就得不偿失了。
建议6：组织结构图不明确，人员职责职权不明确，建议利用丰田的看板管理系统，组织结构图放在每一个部门最醒目的地方，如果这个人能力很强大，用星级评定个人能力，每月纳入绩效考核。（能力强大可以以任务量规定）
建议7：部门所有人针对办公室区域制定周计划，每周上报领导审批，纳入绩效考核。（目前公司的绩效考核不明确，有的人累死还不如每天轻松的人赚钱多，长期这样，人心不齐）
不要为忙而忙，要提高效率。
在平时的工作和生活中，你的主管不会因为你很忙，就给你奖励。几乎所有的企业，管理者评估一个员工主要看结果，尽管有些企业也会关注过程，但是最终评估的是结果。所以不能为了忙而忙，要考虑怎么提高自己的工作效率，怎么用正确的方法做正确的事。有很多具体的方法。其中一个很*的就80/20原则。在日常工作中可以发现，80%的收入和利润是从20%的客户得来的；你用80%的钱去采购20%的物品，等等。80/20原则到处都有。我们要不断寻找怎么把你的时间和钱花在80%成果事件上的捷径。我们经常提到要hardwork，但我们也提到怎么smartwork。怎么用精益的方法去找到最直接最简单的方法。因为大部分企业都存在不完美，不管百年老店的外企还是新兴成长的民企都存在可以改的流程，方法或者产品，服务。所以我们要学会去寻找捷径解决看上去比较复杂的问题。