在商界，几乎每个老板都怀揣着一个伟大的梦想，小企业希望成长为大企业，大企业希望进入世界500强（至少也是中国500强）；刚创立的企业希望顺利度过生存期，已有多年历程的企业希望做成百年老店，实现良性发展，……。难见一家毫无想法、不思进取的企业。为了实现梦想，无数的企业老板们放弃了个人喜好，放弃了与家人共享天伦，甚至放弃了个人健康。天津有个做医疗器械的老板，他的话具有一定的典型性：“像我这样，在一个行业干了30年，是毫无幸福感可言的！”但见该老板满脸愁容，满身疲惫。尽管他的话有些极端和个人感受，但也确具一定代表性。

尽管企业老板们皆怀伟大梦想，并为了实现梦想而殚精竭虑，然而现实中的强大企业，具有影响力的品牌却不多，更多的企业平平淡淡，甚至朝不保夕，摇摇欲坠。从战略层面看，也可能存在重要原因。本期定位专题文章，我们就一起来看看几家企业是如何不知不觉犯战略性错误，从伟大到平庸的。

案例一：A企业是一家电梯部件企业，专门生产、销售电梯配重（每台电梯必备）。1993年开始创业，截至2008年，已占中国电梯配重市场的1/3，常年为奥的斯、通力、三菱等*电梯企业配套，年销售3亿元左右，因经营管理问题，企业利润率较薄，稍不注意就可能亏本。由于这家电梯部件企业在行业中的强大发言权，因此，尽管不时出现质量、交货、售后服务等问题，然而，这些*电梯企业仍然要让它三分。

为了实现企业跨越发展，2007年下半年，老板决定拓宽产品线，从单纯的电梯配重进入电梯轿厢领域，期望在该领域分得一杯羹，甚至成为一支重要力量。为此，企业腾出了一个建筑面积上千平米的车间，进行装修，招聘管理人员和工人，并贷款数千万元购买了一批机床。其决心不可谓不大！经过半年的准备，该企业的产品走出工厂，装上了客户的整梯。

分析：从规模上看，该企业已是电梯配重行业*，然而从经营管理水平上看，并非如此，尚有很大的提升空间。假如该企业坚守电梯配重行业，不断提升经营管理水平，就能成为名符其实的行业*，增强自己在行业发言权，提升利润率，从而获得相当丰厚的回报，在适当时机甚至可以进军国际市场。其实在各行各业不乏零部件企业比整机企业还要赚钱的企业，比如微软、英特尔等等。

然而，如该企业进入电梯轿厢领域，就将原本单纯的“买卖关系”变成了“买卖与对手一体的关系”，电梯整机企业必定对其有所防范，从而设置障碍。不但增大了企业经营风险，而且即使该企业能实现电梯轿厢的盈利，也从一家具有伟大潜质的企业变成了一家纯粹赚取利润的平庸企业。

6年过去，老板年龄越大越大，身体越来越差，这家企业当然也正变得越来越平庸！

代表典型：未乘胜追击，盲目多元，破坏生态环境。

案例二：B是一家家具产销一体的企业，有员工500人，年销售额6000万元，并在这个水平徘徊了数年，始终难以突破一个亿。该企业品牌在部分区域市场的实木家具领域也具有一定的影响力，然而距离行业一线品牌，无论是销售额，还是影响力等，皆差距不小。为此企业提出“成为中国家具一线品牌”的口号。该企业品牌诉求口号是“成功人士的标志”。

就在既有市场取得一定成果之时，老板为了实现“成为中国家具一线品牌”的梦想，方筹资，进入另一个风格的家具市场，企图成为年轻新婚人士心中的重要品牌。然而该企业从进入新风格家具领域，到最终退出，时间前后不到两年，不但未能赚得一个铜板，且损失数以千万，严重时候，发工资都成问题。

分析：该企业员工500，销售额6000万，人均12万元，仅仅以员工工资一个因素考虑，该企业也必定是微利，甚至亏损。不赚钱的企业是做不成强大品牌的！“成功人士的标志”也是一个虚弱无力的诉求口号，可见该企业的品牌经营能力还处于初级水平。因此尽管该企业品牌在既有家具市场具有一定的影响力，然而不论是企业内部的经营管理水平，还是品牌在市场上的竞争力，该企业都还有很长的路要走，直至真正成为*，而绝不能贸然进入新领域，也不能瞄准新的消费者人群。

换句话说：该企业即使在既定风格的实木家具市场胜出已属不易，开辟第二战场，企图在两个战场胜出的可能性更是微乎其微。

代表典型：东方未亮，急欲亮西方。

案例三：C是一家培训企业，创立于2001年，首创在国内推出某个专业理论的培训，国内企业界对该理论的培训有巨大的市场需求。该企业创始人王老师是这个培训领域的开创者，或者说假如没有王老师的开创性研究，在国内可能就不会有这个领域的培训。当然这家企业也是该领域的开创者和领导者。企业年销售额数年徘徊于区区600万元左右。在成都和重庆分别有一家直营企业开展业务。企业成立13年来，虽接手过几个咨询项目，然而皆未成功，不但未能达到甲方需求，甚至相去甚远，有的项目甚至中途草草收场。从而直接影响到王老师和企业的品牌，以及后续业务。目前该企业惨淡经营，持续亏损，濒临倒闭。

分析：显然，时代给了这个企业天赐良机，该企业一开始就是行业领先，占据了最有利的心智位置，在此情况下，该企业的重点应该放在研发和引领行业发展上，不断以研发推动理论的升级换代，让自己始终处于行业领先，也应不断通过引领行业发展，从而使该行业从一个小品类，发展成一个具有重要影响力的大品类，届时该企业仍然是行业领导者，其销售额就不是区区600万，而是有可能达到6000万，甚至更高。

该企业长期在咨询业务上不得突破，也从一个侧面说明了研发的不足，这时候不应盲目拿咨询业务，而是通过研发寻求理论突破，最终实现咨询的突破，继而实现培训和咨询比翼双飞的效果。

在成都和重庆这两个相距仅300公里的省会级城市设立直营企业，从战略层面看也毫无意义。当然也看出老板的格局确实有限，战略思维能力确实有限。

这是一个最有可能开创伟大，却最终走向平庸的典型案例！

代表典型：格局小，眼光短，领导者未能担负引导行业发展的职责。

案例四：在调味品界有一个很*的品牌“老干妈”辣椒酱，该品牌创立于1996年，目前年销售额已逾30亿元。老干妈在调味品界最有名的一是它的品牌名“老干妈”，二是它以“陶华碧”的肖像作为LOGO。用定位理论分析：“老干妈”这个品牌名简单、独特、朗朗上口，符合行业特征，是一个很好的名字。而“陶华碧”的肖像更是一个显著的视觉锤，它对消费者的正面影响将是长期和潜移默化的。当然所有的调味品企业都知道这个名字和LOGO的强大影响力，于是市场上就出现了很多老干妈、老干爹，当然也是以创始人的肖像作为LOGO，企图搅浑市场，从市场上分得一杯羹。

然而快20年过去了，消费者还是认为贵阳“陶华碧老干妈”才是正宗的老干妈，其它的品牌一个都没有起来。

分析：企业经营人的内部思维是：别人做什么我就做什么，别人怎么做我就怎么做，既然别人教育、培育了市场，我就可以通过混淆是非、后来居上的方式抢占市场，或者至少从市场上分得一杯羹。

然而，消费者的外部思维是：既然你在模仿别人，说明别人的做法就是正确的，否则就毫无模仿的必要性。因此我当然要买开创者的啦，因为它才是正宗的！

于是最终的结果是模仿者永远在模仿，永远难以超越，永远是一个二流，甚至不入流的企业。中小企业要想成功，不是模仿，而是差异。

代表典型：缺乏自信，模仿对手，迷失方向。

案例五：第五个案例严格来说不是企业，但是是一群中小企业在操作市场，因此对于中小企业同样具有很强的借鉴价值。在企业认证领域，可能没有一个比“ISO9000”认证的影响力更大了。ISO9000是质量体系认证，于1994年引入国内，短短数年间就被企业界认识、认同，于是无数企业主动要求通过ISO9000认证，一旦通过认证，就会在各种场合宣传，包括印刷在包装上。另一方面为了迅速赚钱，ISO9000认证机构不管企业实际经营管理水平如何，只要交钱，就保证让你获得证书。仅仅5年后的1999年，国内就有超过15000家企业通过认证（平均每天近10家企业通过认证，这是一个不可思议的速度）。于是大家发现即使是一个作坊式企业，即使经营一塌糊涂的企业，即使濒临倒闭的企业，也能顺利通过认证。

数年下来，ISO9000认证供求双方的地位已发生了根本性转变，从原来的企业主动要求认证，到如今认证机构追着企业认证。ISO9000证书的含金量也大打折扣了。

分析：ISO9000体系，从本质上说是一个很好的体系，在国外是一个很严肃、很严格的事，于是这项认证能够在国外持续发展近30年。进入中国市场后，只要继续保持严肃、严格的作风，放弃赚快钱的念头，耐心做事，就能持久赚钱，赚大钱。这就是ISO9000发展的分水岭，这就是战略性思维。

其实我们不只是做砸了ISO9000认证，还有很多很有前途的项目，甚至可以做成伟大的项目，都被我们在迅速做大做强的口号下做成了鸡肋，直至淡出市场，于是我们又在寻找下一个伟大，又迅速被我们做成下一个鸡肋。

代表典型：欲赚快钱，缺乏耐心，失去天下。

企业发展不易，创品牌亦难，需要持续不断的正确决策，更需要耐心，然而让一个具有伟大潜质的企业（品牌）变成平庸，却很简单，简单到只需要一个观念，一个想法、一个行动的错误即可。