以学习求生存

2010年11月，在中国连锁协会的年度会议上，听大润发执行董事长黄明端先生自我介绍，他曾经在台湾润泰集团的纺织业干过14年，然后创建了大润发零售事业部以后又在零售业干了14年。如此推算，他应该是1996年才进入零售这一领域的，而此时家乐福和沃尔玛已经进入中国零售市场了，但就是这样一个门外汉，领着一班起初也并不懂行的门外汉团队，凭着一股好学的精神，在短短的14年内竟然在中国零售市场成为龙头老大（按照财务数据来统计的话，大润发应该是当之无愧的全能*了，如果按照单店销售业绩来算的话，即便现在扩张速度如此之快，也仍然保持在单店3.3亿元的销售业绩，也肯定是单项*了）。如果在14年前，我斗胆告诉周围的人，在中国零售市场上，14年以后的零售全能*（POS机出来的总销售额）和单项*会是由一位外行领导的一家台湾公司在大陆取得的，我想100个人中一定有100个都会摸摸我的脑袋，看看是不是脑子进水了净在说疯话。而如今这恰恰就是事实，这难道不值得那些很早就在中国成为零售*的企业、不值得那些已经可以在全球称王的外资零售企业深思吗？套用春节晚会中的一个小品中的一句话，就是：“为什么呢？”“难道我们都不行了吗？”

萨姆·沃尔顿的《富甲*》一书我已经看了不止十遍了，每次看后，我都会掩卷沉思，萨姆带领的沃尔玛为什么能够成功？为什么曾经远远领先于沃尔玛的凯马特在2002年落到了申请破产的命运，为什么与沃尔玛同时起步的塔吉特（Target）现在会与沃尔玛有如此大的差距呢？也许原因用一句最本质的话可以概括：适者生存！

适者生存的含义是什么？或者说，适者生存的本质是什么？其实就是学习能力。为什么我们中国改革开放这三十年能够在和平的环境条件下获得如此高速的发展，而为什么改革开放前的30年我们国家进步得如此之慢，一个根本的原因就是我们那时闭着眼睛夜郎自大，不愿意把自己倒空去虚心地学习别人的东西，结果走了那个曾经在全*的大清王朝的老路孤芳自赏、故步自封，没有了基于改革开放前提下的学习精神的建立和学习能力的提升，我们很难想象中国现在会是什么样子，可能连现在的印度都不如吧！

沃尔玛的学习精神是萨姆·沃尔顿亲自创立和示范的，当他宣称已经把他的直接的*的竞争对手凯马特在*的每一家门店都走遍（可能连凯马特自己的董事长也做不到这一点），竞争对手的每一个好的变化都会在沃尔玛得以迅速普及的时候，这就决定着沃尔玛这个新事物已经可以全面地超越凯马特这个旧事物了。而当他为了业内的一个创新点竟然可以飞奔一两千公里去学习的时候，这也就意味着沃尔玛这个全美零售业的新生事物可以全面超越*所有的零售企业了，因为从哲学上来思考，新事物要战胜和取代旧事物，只需将旧事物身上的合理点吸取过来，然后加上自己与生俱来的合理点，两者整合以后生出的新事物一定是不可战胜的。

其实我们看看社会主义与资本主义的竞争史也恰恰说明了这一规律。当资本主义的血腥和内在的固有矛盾被马克思揭露了以后，资本主义似乎就成为必然灭亡的东西了。但奇怪的是，资本主义竟然垂而不死、趋老还童了，原因在于从德国的铁血宰相俾斯麦提出“以社会保障换取工人的造 反权”开始、从英国二战后丘吉尔这位*的战争功臣在竞选中输给提出社会保障理念的工党领袖艾德礼开始，西方资本主义社会就在悄悄地将社会主义的优越性体现公平的社会保障理念吸收过去了。而推行僵化的计划经济体制和近似于独 裁的政治体制的诸多社会主义国家却无一能够从资本主义那里把他们如何挖掘人的潜能以及如何提高效率的那一套本领学来，结果造成了社会主义国家中除了中国几乎全军覆没。

走在经济崩溃边缘和社会动荡边缘的中国痛定思痛，坚定地推行了30年的改 革开放，几乎把西方国家所有能够调动人的积极性和挖掘人的潜能的智慧都学过来了，而社会主义制度的一些固有的优越性的东西也被继承了下来，这样就形成了两种具有优良基因的文化的复合体有中国特色的社会主义，这一下子把沉睡的东方雄狮给唤醒了。尽管中国现在的问题还很多，有些甚至还很严重，但是回头看看，横向比较比较，我们还是不无欣慰的，而且我们还可以预见，以坚守和谐共处、求同存异为内核的东方文化将会比坚信“物竞天择、适者生存”的社会达尔文主义的西方文化更受世界各国的欢迎。我们可以预见，一个富有而且强大的中国*不会像现在的*这样充当世界警 察，到处去行使霸权，中国将行使的是王道而不是霸道。一字之差，其内涵却相距很远：王道者，内圣外王也，己所不欲勿施于人也，让人心悦诚服也；霸道者，我让你服你就得服，不服老子就揍你，直到把你揍服为止。

也许有人会问，你说的这些国家大事与大润发这样一个企业相关吗？大润发会是一个国家吗？其实道都是相通的。大润发能够超越国内的所谓零售大佬们、能够超越那些*的零售巨头们，而且是在既无雄厚的资本，又无庞大的专业人才团队的前提下实现的，这其实就源于一点：大润发的好学精神堪比*本土萨姆·沃尔顿时期的沃尔玛，几乎国内、世界最好的有利于发展零售企业的文化或者是技术都被大润发吸取过去了，这才是它真正的威力之所在。大润发的虚心好学是那个现在已变得自以为是的*沃尔玛所不具备的，也是那个浪漫高傲的法国家乐福所不具备的。

这个世界的规律就是适者生存，而适者生存的根本前提就是虚心好学，像改革开放中的中国一样。

挖掘群众智慧

记得大润发执行董事长黄明端先生在中国连锁协会领袖峰会中谈到外界对自己的“狼性”评价时，在“快、准、狠”三个字之外又加了一个“稳”字，一个“稳”字其实就是持续地实现“快准狠”，而不是昙花一现。 工业化思维可以帮助大润发在制定发展战略时更加严谨，使得他们的发展战略更像是流水线上装配一辆汽车，丝丝入扣、精准异常，无论是制定战略时的市场调研，还是战略执行中恰如其分的调整，都是需要工业化思维来得以保障的。反观国内很多零售企业，当年的发展战略制定得不可谓不宏大，不亚于主席当年制定三大战役般的宏伟蓝图，但问题是当跨出第一步感觉就不对劲的时候，没有人觉察到，仍然还是死板地按照原有的战略蓝图往沼泽地里愈陷愈深，最终一蹶不振。国内前几年大肆扩张的几家企业在这方面都犯了同样的毛病，就是一个“稳”字不够，而稳的背后其实就是精细化的谋略，是对于支撑战略实施的各种因素保持异常清醒的认识，同时给予足够的提前量来准备这些条件，绝不临阵磨*、仓促上阵，这样即便在别人的眼里看似还有些冒失，但自己内心却已经是了然于心、胸有成竹了。

不过，仅仅在战略的制定和执行上讲究科学性，不主观臆断，还是远远不够的，因为战略是靠人去执行的，特别是靠企业的每一个分子全体员工去实施执行的，所以，若是员工没有激励到位的话，再怎么科学的战略、执行中再怎么谨慎认真，其最后的执行效果仍然还是要大打折扣。这就好比让一个人去挑担，尽管我们看到他是很认真地像模像样地去挑担了，但是如果他内心里对自己要挑的这副担子并没有太多的期望和渴望，他甚至连拿出100%的意愿都做不到，更别说像丰田汽车那样拿出120%的意愿来挑这副担子了。结果本来按照他的潜能能够挑起140公斤的重担子的，而他只是像模像样地挑到90~100公斤就再也不愿继续挑战自己了。在充分激励与一般激励这两种不同的境界中，所得到的结果是截然不同的，即便在这两种背景中都有高级教练来指导他们如何以更好的方式挑担，在方法和技巧上都无可挑剔，我们最终还是可以发现两者的差距仍然很大。由此可见，对于人员的激励充分与否，对于企业的战略执行效果的影响是至关重要的。

大润发的人员激励和培养自然是很有一套的。黄明端先生在领袖峰会上就放了一个5分钟的短片来介绍大润发的文化，除了他自己以身作则，对别人有巨大的激励作用外，他还会想方设法地用行动或言语去鼓励下面的员工，哪怕只是对于那些取得好成绩的员工给予一声表扬、一个拥抱，这种无成本的但是激励效果很不错的激励手段黄明端先生应用起来似乎已经得心应手了。

在激发一个人潜能的过程中，除了来自上面的激励之外，来自群体内成员间相互的激励也是非常重要的，这一点大润发是通过无处不在的竞赛来实现的（萨姆?沃尔顿在这方面*是高手，他们公司每年、每季度、每月、甚至每周所进行的销售各种单品创纪录的比赛就是一个最好的例子）。人都有争强好胜的欲望，而且在这个争强好胜的过程中，我们常常是不知疲倦的，就像几个人在一起打牌，彼此间的言语激励可能会让我们玩个通宵仍然精神百倍，而若是自己一个人对着电脑玩的话，也许早就支撑不住要打瞌睡了。所以，让大家在一种激励的环境中不知疲倦地去努力，去挑战自己的潜能，去不断地战胜自己，这样的企业将是非常可怕的，因为你根本无法向他学，即便他把他的一切成功经验都原封不动地、毫无保留地告诉你，你仍然会发现你最终离他所实现的境界还是差距很远很远，这很远很远的距离就是人的潜能爆发与没有爆发所产生的能量大小之间的差距。所以说，管理有三种境界，第一种是尽己所能，第二种是尽人之力，第三种则是尽人之智，显然大润发现在已经在向第三种境界逼近了。

大润发在挖掘员工的智慧方面也充分借鉴了丰田汽车的经验，丰田汽车之所以取得那么大的成功，能够在通用汽车已经实现100%效果的基础上，将同样的设备工艺的潜能发挥到120%以上的境界，丰田靠什么来实现这一点呢？其实最主要的就是靠它遍布全球的2万多个QC小组的持续公关、对流程的持续优化，来自于丰田汽车员工每年多达数十万条的合理化建议，推动着丰田汽车的持续优化和进步。因为每一个员工要想提出一条好的合理化建议，必须首先对自己的业务要钻研得很深，同时对周围的相关影响因素还要很关心，能够常常超出自己工作范围的边界去思考问题，这样才会想出一些真正有创意的、有价值的建议，一个人在追寻持续优化工艺、流程的过程中，自己的潜能也就不知不觉地得以开发了。

在大润发开发员工潜能的招数中，有两个小小的案例可以跟大家分享。一个是他们浙江公司的一位店长独创了一种“毛毛虫活动”。他发现门店的员工要对顾客说一声“欢迎光临”非常困难，原因在于大家不好意思开口，于是他每天会选两个时段在店里转，只要发现有人没有说“欢迎光临”，那就得跟在他的后面一起去喊欢迎光临，去影响其他同事，于是这一长串的人看起来就像一条蜿蜒的毛毛虫一样。经由这样一个小小的游戏，该店很快在礼貌用语的推广普及方面走在了大润发所有门店的前面，成为文明服务的标兵。据说他们的做法也很快在其他门店得以推广，只是我一直未曾有幸目睹这壮观而有趣的一幕。

另一个小小的案例是：我们走进大润发的每一家店都会发现他们的员工身上都别着一个小口袋，像是以前八路军新四军腰里别着*的那个*套，其实里面只是装着一块抹布，方便员工随时随处发现脏的地方，及时将其消灭，对于大润发门店的整洁卫生，这个小“*套”可是立了不小的功劳。据说这也是一个员工在用的时候发现挺管用，就提了合理化建议，后被采纳并在全公司推广的。

零售业的两大难题礼貌用语和环境卫生，令多少企业和门店头疼啊，而大润发仅仅靠这两个再普通不过的合理化建议就轻易化解了大半，这就是挖掘群众智慧所发挥的巨大威力。

与合作伙伴一起成长

如果我们去问所有的零售商：“你是把供应商当做合作伙伴还是当做挤压对象？”我敢说几乎所有的零售商都会说：我们是把供应商当做合作伙伴来对待的。但是在具体的操作中，就很少有零售商能够真正地把供应商当做合做伙伴来对待了。

零售商要把供应商当做合作伙伴来对待，至少需要具备三个条件：

第一，零售商主观上愿意把供应商当做合作伙伴来对待，在出台一系列针对供应商的政策时，考虑到供应商的利益，按照双赢的原则来处理双方的关系。

第二，零售商客观上能够为供应商创造价值，供应商借助零售商的渠道能够得到很好的回报，供应商在零售商那里所获得的投入产出比是不低于别处的。

第三，零售商能够持续地改进自己的服务品质，改进自己的服务流程与服务平台，并且能够帮助供应商不断地提升商品的性价比，提升商品的竞争力。

事实上，供应商与零售商之间历来都存在着相互博弈的关系，“店大欺客、客大欺店”是维系两者关系的一个最基本的基准点。我相信，不可能会有哪一家零售商放弃寻求与供应商关系中的相对优势地位的，因为它自身也在面临着残酷的竞争。如果有一个零售商在这里让一点、在那里让一点，而供应商又没有相应的回报的话，迎接这家零售商的将是在市场中逐渐出局。

正因为如此，与供应商相伴，在某种意义上也相当于“与狼共舞”，既不能把狼赶走，使自己陷入孤独的境地，又不能最后让狼把自己给吃了，所以才需要智慧以便能够在两者之间的关系中取得很好的平衡。

作为中小零售商，他们必须、也不得不把供应商当做合作伙伴，此时他们在第一、第二两个条件上常常是具备的。一般而言，供应商获利率高的常常就是在那些中小零售商身上，但是由于这些中小供应商的体量不大，虽然获利率高，但是每一家的获利额并不高，此外中小零售商自身的实力有限，常常不能够帮助供应商进行有效的产品改良、设计并实施高效的营销方案以及实行高效的物流合作等，所以，此时的零售商只能是供应商的被动的合作伙伴。

而对于大零售商而言，上述的三个条件都是有可能满足的，但是如何在长远利益与眼前利益之间取得平衡，常常会导致不同的结果。

如果是以短期利益为主导的话，就会把第一条件用到*，像家乐福和国内的一些零售企业都是属于这种情形，把零供之间利益的天平尽可能地向自己这边倾斜，直到相当一部分供应商无法承受为止，但是他们在第三条件上却很少投入资源，最后造成一种竭泽而渔的后果。

而大润发比家乐福强的地方在于：在第一条件上，大润发常常会有所顾忌、有所保留，不会到竭泽而渔的境地，而在第三条件上，大润发却持续地投入资源，去改进他对商品的洞察与参与研发的能力，通过这种专有知识的输出，帮助供应商在新品开发设计环节大大节省成本、提高效益，从而享受相应的利益。我在联商网的黄山岩松博客中提到，大润发曾经帮助供应商开发出999元的，当时市场价*的电动车，获得市场的热捧，就是一个很典型的例子。

此外，大润发在持续地改进服务品质，改进服务流程与提升服务平台的性能方面也是不遗余力，一直走在业内同行的前面。

比如作为供应商最怕的就是零售商拖欠他们的货款，大润发常常会在节假日来临之际，提前支付供应商的货款，确保供应商能够保障供应；供应商期望他们的商品进入大润发的系统以后，无需他们再花费大量的人力物力到门店去协调能否上货架、陈列在什么位置、陈列多大的量，大润发在总部就会帮助他们协调好，商品会顺利进入货架并接受严格的评估，这样供应商的资源在“线损”上就会少很多；供应商常常会为抢占货架资源使出各种各样的花招，来诱使终端门店向他们倾斜资源，由于游戏规则不透明，造成了巨大的寻租空间和货架机会成本的损耗空间，此时建立商品到货架间的直线型操作模式就是提高效率、降低货架空间机会成本损失的最有利的方式，这一点大润发在业内是做得最棒的；供应商的库存与零售商的库存常常会造成叠加，这方面的成本损失也是惊人的，大润发则利用供应链管理技术与供应商对接，大大地降低双方的库存，而销售机会却不会受到损害。

还有大润发对供应商的筛选机制也是确保其能够将供应商当做合作伙伴来对待的关键。大润发通过一整套有效的筛选机制确保那些有市场潜力的“优质股”和“潜力股”供应商能够被尽数发现，而那些可能会成为“垃圾股”的供应商和商品则得以提前出局，避免了像家乐福那样最后不得不对竞争力弱的供应商使损招，结果弄得大家不欢而散，甚至拔刀相向。大润发的这种事前预防、好合好散的模式不失为一种智慧。

在*查尔斯·费什曼所著的《沃尔玛效应》一书中就谈及那些进入沃尔玛供应商体系的厂商如何在沃尔玛的高压与专业知识技术平台的支持下不断改进创新，从而成功地超越一个个同行，最后与沃尔玛实现共赢，这是最经典的与供应商成为合作伙伴的模式，也是目前大润发一直在追求和实践着的。