在农业社会已有了产品品质意识，但是直到工业革命以后，才有了产品管理的意识。综观品质管理发展的历程，品质管理一共经历了六个阶段，每一次的发展都是以科技创新为先导的。因为历史的原因、观念的变革，每个时期都会对品质做出不同的诠释。

一、QI阶段（18世纪——1920年代）

十八世纪工业革命前，人们脑中存在的生产观念是，自己制造出来的产品，自己必须确保其品质，才可以出售。工业革命刚开始时的制造工厂，还是延续传统的观念，产品均由制造者自己检查，直到好时才予以出货。所以，最初的品质管理是作业员的品管，由作业员自主检验，形成自己做事自己负责的品管方式。

后来随着工业革命的发展，到了十九世纪末科学管理学派的兴起，制造工厂开始追求产量的提升，作业员仅注意到产量，而忽略了品质 。1911年科学管理之父泰勒提出品质管理是可以有标准工时的，可以形成标准化作业，于是标准化作业流程和指导书产生，品质便逐渐由监督者（领班）按照作业指导书来检验，形成领班的品管——巡检。

进入二十世纪，制造业产品越来越复杂，领班的管理工作陆续增加，不能充分负担品质监督工作。此时，程序管理学派的代表人费瑶提出管理是可以程序化的，管理过程包括计划、组织、协调、控制、指挥五个方面，而不只是领班的控制。之后，福特汽车公司的老板福特为了增加作业效率，把流水线作业纳入工厂生产和管理中，并提出了作业专业化的概念。接着亚当．史密斯发表了《分工论》。于是工厂品质管理发展到专业化道路——检验员的品管。

在QI的发展过程中，经历了三个阶段：作业员的品管、领班的品管、检验员的品管。这个阶段的品质理念是：品质是检验出来的，品质就是符合规格。所以品管的核心是标准化和量测技术，既便无法量测也要设计官能检验标准。此阶段的的主要手法有查检表、作业指导书、SIP、SOP等。

二、QC阶段（1920——1940年代）

1920年代，统计学开始运用到企业管理上。1924年*统计学学者休华特用正态分布图做好产品缺陷率分析后，总觉不太满意，忽然一阵风吹来，把这张表吹折成90度，也就是折成一个三维的坐标，于是他发明了世界上第一张管制图，被誉为世界第一品管大师。从此品质管理进入统计品管时代（SQC）。1929年道奇．罗明发明抽样检验方法，1939年休华特与戴明合著〈统计方法出发的品质管制〉，文章指出“品质是制造出来的，而非是检验出来的”、“将简单而且单刀直入的统计技巧运用在制程之中，才是预防品质滑落的最好方法”、“只有统计的品质管制技巧，才能节省大量的检验成本”。 “品质是制造出来的”观念的提出，将统计品管推上高潮。

随着“统计的品质管制”不断深入展开，作业员对品质的认知也随之改善，“品质是制造出来的”观念迅速流行。品管学者强调必须将产品检验结果回馈并进行改善，才能预先防止不良品的发生，以减少对检验的依赖。同时品管制度也随之发展成以回馈改善为主的品质管制（QC）制度，通过加强生产线员工对品质的认知，使产品品质在产线上得到控制，来经济地制造出符合消费者要求品质的产品。

在这个阶段，品质的理念是：品质是制造出来的，品质就是不良率低、缺点数低。所运用的品管手法主要有SQC、SPC、QC工程表、4M （人机料法）关系表等。

三、QA阶段（1940——1960年代）

第二次世界大战期间，*飞机在执行轰炸任务时，常常发生故障，原因为真空管失效；但令人不解的是所有的真空管在出厂时都被认定为合格产品。经过研究发现，真空管失效的原因是，以往厂商都只注意自己厂内产品的品管，却忽略了厂外的品管。厂外品管指的是产品储运和使用阶段的品质管制，即产品的可靠性。于是，*研究出可靠度分析FMEA（如寿命、运输、环境等试验）的理论，从此品管进入QA阶段。

QA强调：为了保证充分满足消费者所要求之品质，应进行系统性活动，在产品设计到成品、顾客使用、到寿命终结和报废而不产生公害的整个过程，都要有可追溯性；同时提出产品设计时就先把客户的需求考虑进去（Design-in）以及设计审查的想法。

在这个阶段，品质的理念是：品质是设计出来的，品质就是经久耐用、可靠性高、变异少。所运用的主要品管工具有：RE（可靠度工程）、DOE（实验设计分析）、QFD（品质机能分析）以及后来的ISO/JIS体系。

四、TQC阶段（1950——1960年代）

1951年*品管大师费根堡提出TQC（全面品质管制）。费根堡指出品管有四大工作：设计管制、进料管制、产品管制和特殊制程研究。而所有的管制工作都必须有四个过程，包括订立管制标准、评估实际绩效、不合格之改正、修正及改进标准之规定，也就是今日盛行的PDCA。

费根堡从品管组织、品质成本和品管系统上对品质管理做了全面的阐述。他说品质不仅是生产相关单位的事，也是其它间接部门，比如厂办、财务部门的事，涉及到企业的每一个系统。他认为品质管理要全员参与，努力降低品质成本。品质成本分为三个部分：预防成本、鉴定成本、失败成本。失败成本包括内部失败成本（报废成本、重工成本、降级使用成本等）和外部失败成本（退货、抱怨、失去顾客等）。只有降低失败成本才是根本出路。于是他努力说服各位老板，共同研制出PSP（问题分析与解决流程）、QIT（品质提升小组活动），要求每个部门都做专案改善，并做跨部门沟通。最初是在*三军中试用，由于*人崇高专业，对企业的忠诚度不高，所以只有各部门的负责人或专家才做QIT，效果不太好。（QIT在60年代引进到日本后才真正得以成熟，更名为QC Story。）

TQC最重要的部分是品质系统，费根堡表示，每个企业都拥有其特殊的需要，因此设计原由并不尽同，但是，一般而言，品质系统包括10项次级系统：生产前的品质评估、产品品质与制程的设计、采购品质设计与评估、产品及制程的评估与管制、品质资料的流通与回馈、品质资料的管理、品质意识的培育与技术的训练、人力资源的发展与管理、生产后的服务、品质职务内容的管理和特殊制程的品质研究。

1954年*品管大师彼德杜拉克发明了目标管理（MBO），提出“目标管理和自我控制”的主张。他认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。后来由目标管理发展出方针管理和日常管理。

在此阶段，品质的理念是：品质是管理出来的，品质是所有部门共同关心的事情，强调的是品管理组织、品质成本和品管系统的分析。所运用 的品管手法主要有PSP、QIT、QC Story、PDCA等。

五、CWQC阶段（1970——1980年代）

日本二战战败后，美军接管了日本的军事基地，派大量官兵驻扎日本。在回家省亲时，他们找遍日本竟然找不到任何好的“土特产”带回*，于是他们正式向日本政府提出要求：求求你，生产出好的东西，让我们带回家吧。日本政府也认识到产品质量太差，请求*援助。后来*派了三个军官来教导日本企业如何做进料检验、抽样检验。一年后，日本企业完全掌握了这些知识，就想住深的地方请教：为什么要这样做、理论依据是什么……由于对品质要求的提高，日本政府正式请求*派真正的品管大师来日本指导，并点名要休华特大师。当时休华特在*贝尔实验室工作，脱不开身，出于礼貌他推荐他的朋友戴明博士前去协助。戴明1949年来到日本，由于他本人是统计学博士，真正从理论上教会了日本企业怎样做统计品管，并提出*的戴明循环和品质预防理论，帮助他们解决了许多实际问题。日本政府决定感谢他，在1950年底设立了戴明品质奖。后来在日本形成一种共识：拿不到戴明奖，就不能算是日本*的企业。所以日本企业拼命运用统计品管，达到走火入魔的地步。

把TQC推向高潮的却是罗马尼亚学者朱兰博士。朱兰博士1954年来到日本，第一件事就是否定戴明，他认为统计品管仅是达成品质目标的一个环节，还要加入一些统计以外的其他活动，有效运用企业的内外部组织，透过各种技术与管理方法来完成，他要求行销、设计、生产及服务人员必须切实掌握顾客特性，以及有别于欲求的需要，也就是顾客导向和*的“螺旋图”。第一个请他讲学的是日本NEC公司，经协商，他做了一次演讲，当时他只要80人参加听课，其中40人为政府官员，40人为大公司老板，松下幸之助就是其中之一。朱兰认为：品质管理应该由企业老板带头来做，也就是领导作用。这种理念在当时是从没人提出的，但日本企业相信了他，并结合日本的情况创造出经营者诊断。然后在1961年，他又把*的目标管理机制引入日本，应用*的流程和自己的手法，和魂洋才，不仅重视结果管理，同时注重过程管理，形成自己的特有的目标管理模式，在1964年由日本石桥正式更名为方针管理。

在此期间，日本产生了几位*的品管大师，比如日本科技联盟的石川馨在1962年发明了QC七手法和QCC活动、纳谷嘉信于1972年提出新QC七手法等。石川馨认为品质管理的基础是良好的人力资源；品质始于教育，也终于教育；品质教育必须要做到200%以上；要尊重人性，启发员工的理论和实践能力。为了解决跨部门的问题，他们发明了机能别管理CFM：成立三个委员会——品质委员会、成本委员会、交期委员会，分别开展QC STORY活动（引入的PSP流程）。至此，已基本上形成了日本模式的TQC。为了区别于*的TQC，1972年石川馨把它改称为CWQC。

在CWQC阶段，品质的理念是：品质是管理出来的，强调的是通过教育训练达到全员参与，应用的主要工具和方法是PQC（过程品质管制）、QCC、5S、提案管理制度、MBO目标管理、方针管理、日常管理、机能别管理CFM等。

六、TQM阶段

1950——1960年代，世界上最好的东西全在*，推行TQC已经十分分成功，虽然只占世界人口的1/30，生产能力却是全世界的2/3，在这十年里，*的GDP以每年11%——12%的速度增长，国民人均年收入在万美元以上。1960年代以后，他们的生产薪资成本大增，因此，他们把精力放在降低产品成本和销售、售后服务上。为了控制成本，他们采取的办法是削减员工，第一个被削减的部门就是品保部，于是在质量上失去了竞争力，导致在很多行业失利：

1970年代在烟囱工业（玻璃、水泥、造船业）失利，市场份额小于日本和亚洲四小龙。他们未引起足够的重视，调查结果不了了之，国会报告说：留一口饭给世人吃吧。

1975年在电器用品行业失利，日本占市场份额的80%，亚洲四小龙占20%，*国会调查后仍未引起足够的重视，国会报告说：由于世贸的发展，仿冒和倾销导致我们失利。

1980年代在汽车行业失利，*三大汽车厂裁员100万，引起了全*的震惊。

由于汽车行业是工业的火车头，汽车行业的失利带给*重大的打击，在汽车公司总部底特律大街上，到处是失业闲人和日本货物，于是*政府彻底承认在品质上败给日本。*政府派人到日本调查，并将在本田汽车厂的参观拍成纪录片，取名《日本能做到，我们为什么不能？》。为了验证影片的真实性，1982年*国会在报纸上寻找戴明博士，最后得到：我们的品管确实比不上日本的结论。戴明博士也因此闻名全球。（日本企业也抓住了这一瞬间，做了“我们的品质第一”的媒体宣传，从此实现了企业产品的媒体主导作用）

为了找回失去的市场，大多数*企业都有思考该怎么办，败在品质上，还要从品质上找回来，于是福特汽车公司向日本引进了品质机能展开QFD、国会邀请田口博士到*贝尔实验室工作三年，引入日本的方针管理、机能别管理CFM和品管圈QCC等品管工具。机能别管理和品管圈移入*后，由于*人文文化的原因，部门沟通不好，也没有德高望重的人来主持工作，所以根本就无法运作。

为了早日赶上日本，*企业在默默寻找武器，找遍全*，发现只有一家惠普科技HP没有被日本修理过。原来HP的老板汤．彼德有一个绝活，就是设计好的产品不直接上市，而是先让人试用，然后根据顾客要求做设计更改，完全达到顾客要求后才上市。*企业终于松了一口气，找到一个连日本没有的品管手法，创造出CSI管理，也说是顾客满意管理。

由于推行QCC失败，于是他们创造流程管理方法，以改善流程为主轴来整合跨部门工作。由于*人喜欢大刀阔斧，做事少有耐心，所以他们又在流程管理上加是BM管理（Benchmarking企业标杆），直接引进世界先进技术，甚至不惜改造组织架构。1990年*韩默正式提出“企业再造”观点，也就是现在所说的BPR（Business Process Management）组织再造论。

至此，*在引入的方针管理、QFD再加上自己最擅长的策略管理，形成了愿景、中期目标和年度方针管理的格局。于是在1985年*正式提出TQM方案，1987年*国会通过设置马尔科姆国家品质奖，1988年*联邦政府及预算局推行TQM，1989年*国防部颁布TQM指引给承包国防部采购的供应商，TQM发展至今天的格局。

在此阶段，强调的理念是：品质是习惯出来的，品质就是零缺点。所运用的品管手法主要有CSI、机能别管理、流程管理、企业标杆BM或流程再造、愿景管理、策略管理、年度方针管理、日常管理等。

纵观品质管理的发展历程，我们不难看出，品质不仅关系到企业的生死存亡，而且在很大程度上影响着一个国家的经济发展和物质文明，是民族经济腾飞的坚强后盾。精良品质是一种民族精神的体现，是一个民族屹立于世界强国之林的精神脊梁。随着世界经济一体化进程的加快，人们的生活品质不断提高，对产品/服务品质的要求越来越高，各个企业只有紧密跟随世界潮流，以市场为导向，以顾客满意为出发点，建立起严密的品质保障系统，才有可能打造出经典品质。