课程大纲：
中层人员培训课程
项目背景：
MTP，通用管理课程中最熟悉的词汇，版本无法统计，几乎每个讲师一个版本，究竟哪个才是正宗？这个问题不重要，最重要的是适合的、匹配度高才是关键的。
MTP可以给以前零零散散的管理课程全面梳理一遍，从根本上彻底解决管理知识结构优化的问题，基于企业往期管理培训课程，设计最优化多版本管理人才发展项目。
MTP课程*特点就是知识的系统化和管理技能的全面性，而企业中各级管理者 在学习管理时*困惑就是：知识是分开学的，用的时候必须合起来用，所以学员听了很多管理课，实践的时候还是不知道具体该怎么做。
课程体系：
科学系统---借鉴系统管理理念、涵盖中层、高管理人员必备的综合管理知识技能。
实效实用---结合中国本土企业管理的实际需求，重视效果及实际应用。
教练实操---运用*的教练技术，在训练中学习，将管理技能深化为行为习惯。
适合对象：储备干部，基层主管，项目经理，中层经理，各职能部门管理者等
课时安排：按具体模块分选分次实施 （6小时/天）
课堂形式：分组形式，每组最多8人。
课程特色：
实战型职业培训讲师，善于演绎课程知识，精彩解析案例情境，启迪智慧。
有笑，在快乐中学习，在愉悦的心情中领会课程要点，完全没有困意和乏味。
有料，课程要点完全贴近工作实际，有身边事阐述逻辑观点，感同身受有顿悟。
有效，在潜移默化中输送职业理念，在实践案例中体会工作方法，落地效果明显。
课程大纲：
第一篇：管理者的自我管理
管理思维与角色
管理者如何思考问题，是一切管理技能的根源和基础，管理问题没有标准答案，因此如何思考这个管理问题的过程，就显得格外重要。
1. 从管理者的职责谈起…
2. 打破思维定式和经验程式化
3. 管理者的*思维修炼
4. 剖析管理者权力的构成：
5. 管理的核心是发信号和讲故事
管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。
1. 管理者需要面临理性的落差
2. 管理者扮演的三种角色：1）教练，2）伙伴，3）顾问；
3. 优秀经理人的职业化修炼
4. 职业经理的管理角色问题
5. 管理角色的价值观问题
6. 领导者---团队的雁群效应
7. 队列训练的启示：习惯行为塑造
8. 职业经理人要避开的雷区
时间管理与习惯
企业中，*的成本，其实是时间，尤其是技术和服务型部门，人力资源成本的核心关键就是全体成员的时间管理和工作效率提升，向管理要效益的根本也在于时间管理。
1. 提高时间效率的三个心理障碍
2. 工作耗时的内外部因素分析
3. 规划时间的理念与方法
4. 项目管理的时间成本平衡法
5. 时间管理矩阵：重要性与紧急性
6. 确定管理者的关键绩效区间
7. 有效克服“工作拖延综合症”
8. 管理者如何应付“救火”现象
9. 确定行动优先次序，学会聪明的做事
10. 通过目标和目的掌控时间
职业素养与心态
职业化工作者的技能和素养，是其发展的根基，职业理念与职业态度，以及逐渐形成的职业价值观，都将影响专业类工作的发挥和发展，良好职业素养是职场发展的保障。
1. 价值观：职业素养的DNA
2. 职业素养的三要素
3. 显性素养与隐性素养
4. 职业态度 ：职业素养的基础
5. 工作情境变化规律分析
6. 按钮式工作的表现
责任大于能力，以船东的责任感来做船工，首先负起责任，这是一切沟通和管理的前提，作为管理者，更应该承担责任。
1. 以船东的责任感做船工
2. 职业成长16项能力阶梯
3. 本事：做好本职工作
4. 取舍之选：自我需求明确
5. 责任心：成就未来发展的根基
6. 以感恩的心态来承诺与责任担当
情绪是可以管理的，必须要能够做到以工作需求为导向的情绪控制与情绪管理，而不是随意性的情绪波动，通过压力疏导与认知情绪根源，掌握自我调节方法，最终达成有效地预防和恰当地传递情绪。
1. 工作绩效与压力的关系
2. 平衡人心态的常用方法
3. 情绪管理的“频道策略”
4. 使人容易出问题的三种情绪
5. 限制性理念导致的自我牢笼
6. 主动积极与被动消极的语言对比
7. 职业人士的十佳情绪心态
第二篇：管理者的团队管理
管理沟通与会议
管理最重要的技能，毋庸置疑就是沟通，管理者的360度沟通技术与沟通艺术，是一切管理技能的表现形式，大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。
1. 管理沟通的四项基本原则
2. 平等交流是企业有效沟通的保证
3. 沟通对象的心理需求分析：成就需要型，交往需要型，权力需要型；
4. 管理沟通的面谈步骤解析
5. 管理者的特殊沟通技术：故事感，娱乐感，共情能力；
6. 电话沟通：小细节解决大问题
7. 书面沟通：管理者表达力的真功夫
先做好一个成功的部署，才是一个优秀主管的前提，而在于领导沟通过程中，充分理解领导意图，合理有效表达团队以及部署的诉求，才能达到承上启下。
1. 读懂领导是沟通的前提：
2. 不同类型领导沟通策略：控制型，互动型，结果型，细节型，整合型；
3. 巧妙请教，提升上司对你的好感度：
4. 如何向领导传达坏消息或不同意见
5. 与上司一起工作节奏的把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到；
6. 管理者的五种决策风格及沟通对策
管理者的跨部门沟通，是考察一个主管协调能力的关键所在，尤其是在责权不对等的情况下，有效沟通协调旁部门给予积极配合，做协调工作的清道夫。
1. 营造沟通氛围：运用沟通道具，融洽的题外话，真诚赞美，闲聊拉近距离
2. 应对平级间的冲突：掐灭冲突的导火索，
3. 跨部门沟通策略：表达用数据说话，把话说得更简单，借力使力不费力，
4. 平级协作先解决问题再划分责任
管理者往往会忽略与部署的沟通，认为下属都会无条件听从自己的安排，于是沟通就会随意，态度和语气以及方式方法都不讲究，长此下去积垢成疾。
1. 向下沟通技术：表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截；
2. 管理者如何对待内部抱怨
3. 说服下属的策略和技巧
4. 向下沟通的误区：尽力而为，无事生非，把人当己，亲力亲为，领主角色；
团队建设与管理
社会化分工的背景下，企业的工作形式必将以团队形式来呈现，良好的团队协作能力是职业化工作者的必修课，不仅要独善其身，更要协同兼备，才能“抱团”打天下。
1. 团队的发展阶段步骤与特征
2. 团队角色：认清形势与找准位置
3. 队列训练的启示：习惯行为塑造
4. 团队冲突解决策略与良性竞争
团队的不同时期，团队的不同成员，管理的方法和对策都不尽相同，有效管理团队，才能达成目标绩效，解决团队管理问题，驾驭好一个优秀团队，管理者会事半功倍。
1. 团队管理：合成谬误的群体行为习惯
2. 明争暗斗－内部冲突－帮派
3. 管理难题：打工心态—混日子
4. 新老难融--相互推诿—改善方法
5. 团队角色：认清形势与找准位置
6. 生活导向员工的管理要点
7. 如何培养和管理“问题员工”
8. 团队管理者必懂的管理法则：羊群效应，手表定律，刺猬法则，鲶鱼效应；
辅导培育与激励
上司作为管理者，首先是辅导者，下属大部分的工作能力将直接来源于上司的辅导，将知识与技能进行有效传递，快速促进部署的能力增长与提升团队的工作价值。
1. 建设性批评与辅导的应用要点
2. 建设性反馈辅导的步骤
3. OJT:在岗技能型辅导五步骤
4. 培养部署的机会与四项技能
5. 情境案例：过错处理，工作瑕疵；
团队管理与领导的首要任务，是激励团队成员的工作主动性与积极性，持续保持高昂地工作热情和提升部署的工作内在驱动力，是解决工作动力的根源问题。
1. 领导者对激励下属的心态调整
2. stay hungry, stay foolish：物有所不足，智有所不明
3. 需要层次理论——马斯洛
4. 员工最关心的关键要素排序：激励因素与保健因素的差异
5. 团队激励的原则与策略：即时激励，歉疚激励，差异化激励，非物质激励；
6. 团队成员需求状态：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界；
第三篇：管理者的工作管理
目标与绩效管理
21世纪的管理，尤其是知识型工作团队的管理方法，更多的是基于目标管理的学习型组织模式，这种以结果为导向的管理方法更能够提升团队的效益。
1. 目标管理五项要素
2. 目标管理常出现的执行问题
3. 目标设定：目标计划的制定原则：SMART--AS原则
4. 目标分解：分解团队目标的三种方式
5. 目标实践：目标管理的绩效促进作用
6. 目标管理：KPI分析的聚焦效应
工作计划：
计划性，是管理者的首要责任，把该做的事合理安排到计划之内，然后再优化配置资源，进行委派管控和执行，因此，计划性是条理性和逻辑顺序的根基。
1. 计划的三要素：目标、资源与决策
2. 计划制定的三项要求：完整性、层次性与合理性；
3. 完整计划的五大要素：责任人，完成标准，实施策略，资源支持，时限；
4. 工作总结的务实与量化分析要领
管理无效的原因，大多数的根本问题是团队绩效问题，提升部署绩效是管理者的首要责任，也是管理者体现管理目标的量化体现，是企业管理一切活动的最终检验。
1. 管理者绩效提升三要素：管理好自己，管理好部署，管理好业绩；
2. 绩效考核三表法：职责表，目标表，考核表；
3. 绩效管理不只是HR部门的工作
4. 绩效管理与绩效考核的差异
5. 绩效考核四部曲：
a) 绩效动员，高层带，造势能
b) 绩效辅导，授技能，授职责，
c) 绩效考核，明确化，简单化，
d) 绩效面谈，说问题，谈期望，
6. 目标绩效评估的误区及解决办法
7. 下属的自我评估类型特点：摆功型，辩解型，观望型；
委派与督导管控
管理者的首要工作管理，就是委派工作，合理有效地工作委派，能够倍增团队的工作效率，较少管理者的事务性忙碌，优化团队工作流程。
1. 委派工作的六个步骤
2. “鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象
3. 工作委派的常见误区
4. 案例：如何应对员工的“软钉子”
5. 委派计划制定与委派后的跟踪
中基层管理者，首要责任是保障团队绩效，而工作正确推进是关键，及时监督指导，有效管理和控制，达成团队最小误差与*效益产出，才是管理者的最终绩效。
1. 企业的整体系统控制与管理
2. 主管的有效控制：标准与矫正
3. 量化控制实现“驾驶舱”式管理
4. 月度例会：解决问题的管控
5. 管理措施的行为约束力
6. 检查：对人不相信的原则
7. 质询会的四项特征与原则
8. 管理的边际效应递减原则
执行与问题解决
企业里，一件事没做好，可能是某个员工的事，如果每一件事都没做好，那一定是管理的事，管理者带领团队实现绩效提升，是其价值的核心体现。
1. 企业中执行不力的原因分析：
2. 打造自动自发的高效执行体系
3. 高效执行力的3S管控：事前，事中，事后；
4. 流程与制度相结合的执行棒
5. 月目标周计划日结果的执行管控
6. 执行管控的火炉法则：警示性，及时性，必然性，平等性；
7. 管理执行的制度保障：让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化；
企业的中基层管理者，首先是问题的解决者，更要成为问题的终结者，下属有问题，主管第一时间帮助解决，这个过程也是经验与能力提升的过程。
1. 中基层主管的六大问题意识
2. 解决问题的三大常见误区
3. 例证：解决问题，要有整体思维
4. 现场解决问题的工具方法
5. 处理突发事件的策略
6. 让员工承担改善责任的六个步骤：
第四篇 管理者的变速领导力
第一节 领导行为模型：变速领导力
所有的领导模型和领导力效果验证都来源于有效的领导行为，管理者所处的管理层级不同，所带团队规模不同，能力要求和工作重点也不一样，领导力衡量标准也有差异。
1、领导力发展变速模型：领导梯队， 领导力发展路径设计；
2、团队建设与管理的提升篇：变速领导力，组织的权变决策模式；
3、自我领导力：以身作则，行为，思维，领导者的自我修炼；
4、直接领导力：激励人心，人治，认同，情境领导的匹配度；
5、间接领导力：使众人行，法治，秩序，流程，规则与制度；
6、项目领导力：挑战现状，运营，效率，客户导向交付能力；
7、组织领导力：共启愿景，影响力，变革，驱动管理系统；
8、管理升迁的苦与乐，从技术或销售到管理，从基层到中层，从中层到高层；
9、微案例讨论：<科学管理我做错了吗？>，<张经理的晋升困惑>；
第二节 基础变速档：自我领导力
管人先正己，卓有成效的管理者必须先反躬自省，了解自己领导力的短板和长板，并以此为起点，走上自我发现、自我行为修正的领导力提升之路。
1、挑战思维定式，过往经验程序化会固化思维路径依赖，塑造结构化思维习惯；
2、领导者的自我管理，碎片化学习的系统设计，通过个体学习创造自我领导者；
3、中国理念与西方标准的融合，做管理要关注标准和效率，带队伍讲究认同；
4、组织的本质属性决定了领导者的使命，组织是根据责任来分配权力和资源的；
5、以身作则的瓶颈，本位主义观念，先利他后利己，用对方的思维解读对方的行为；
第三节 标准变速档：直接领导力
有效的领导力是一个成长的旅程，面对面的领导方式也是最基础最有效的领导行为选择，先认同后才有领导，用自己的行为影响周围的少数人，再通过少数人影响大多数，是各个层级领导者都必须遵循的规则，也是每个领导者都绕不过去的领导力基础。
1、绩效合伙人，非正式的绩效管理实践，基本技巧：一分钟经理人；
2、批评与纠偏：一分钟赞扬、一分钟批评和一分钟道歉，沟通的技术与艺术；
3、高绩效团队的发展阶段与匹配领导风格，保持同轨运行，士气与生产率；
4、情境领导：满足下属不同阶段的领导需求
1) 两个维度是任务行为和关系行为，组合成四种领导风格：
a) 指挥（高任务低关系）：领导者界定角色，明确告诉下属具体干什么。
b) 教练（高任务高关系）：领导者同时提供指示性行为与支持性行为。
c) 支持（低任务高关系）：共同决策，领导者提供便利条件与沟通渠道。
d) 授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。
2) 下属的成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度，分为四个阶段：
R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。
R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。
R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。
R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。
5、基于BIA的任务委派，一对一的习惯培养与绩效检查跟进；
6、双轨式教导，能力辅导与心理劝导，劝导的私密性与针对性，辅导六步法；
7、承诺式激励，价值度、影响度、决策度与自信度，激励标尺的缺失与评估；
8、面谈式干预，导航者与监控者，预防为主，低于绩效期望行为六步干预法；
9、微案例讨论：<重塑团队信心与士气>，<团队巩固与提升>；
第四节 升级变速档：间接领导力
从基层小团队主管升级为中层大团队的管理者，面对面的直接领导方式已不足以管理和驾驭规模更大的团队，必须关注团队的整体绩效，发挥更大的主导性和关键性作用。
1、管理幅度，*管理宽度，从一对一的个体管理到一对多的群体管理；
2、绩效视角的转移：树立团队整体大局观，团队宏绩效模型的6P与3C；
3、塑造团队绩效路标的ASK工具：限制条款、标准执行流程、关键责任矩阵；
4、间接领导者的可信度：自我暴露度，信任圈建立：构建、扩张、辐射和评估；
5、团队的三大黑洞：方向、标准和关系黑洞，个体行为秩序化才能有群体效率；
6、边界式授权：反授权误区，授权不足与授权失控，实现授权与控制的平衡；
7、职务权限的分解：简政放权，简化审批权与扩大知情权，事前许可到事前报备；
8、授权管理的五个级别：指挥式，批准式，把关式，追踪式，委托式；
9、微案例讨论：<该奖还是该罚>，<特别任务的委派>；
第五节 高能变速档：项目领导力
项目团队需要交付产品和服务的要求越来越高，时间越来越紧，资源越来越少，项目正变得越来越复杂，左手领导力，右手项目管理，需要软硬兼施。
1、 项目经理常犯的三个基本错误：
2、 项目领导力矩阵和四种类型项目领导者的行为特征；
3、 从项目管理到项目领导，项目领导力的七大核心要素；
4、 推动转型，扩展舒适区，教练自己明确目标，把思想转化为行动；
5、 破解冲突：用自我引导的个体和团队代替旧有的层级森严的组织；
6、 企业矩阵型组织结构中，项目团队如何与职能型团队建立沟通机制；
7、 临时型项目团队快速组建，多项目并行的内部资源协同与多头领导；
8、 项目运营的系统构建：纵向推进，横向咬合，内部精益，外部整合；
9、 中篇案例分析：《工厂搬迁的难题》，课前阅读，课上分析讨论；
第六节 系统变速档：组织领导力
企业大型项目的实施不顺利，内部的阻碍；成员认同感下降，不认可企业价值与愿景，私心过大；组织不同部门的冲突加剧，团队合作精神缺失；组织决策权力集中在少数高层，大多数成员不仅无力改变现状，且得过且过，这些都是组织变革领导者需要面对的。
1、人才梯队的板凳计划，内部人才梯队与管理团队的领导力供给线；
2、确定组织的核心竞争力，匹配组织各发展阶段的组织领导力多重角色
3、组织发展的不同阶段：破冰阶段，风暴阶段，融合阶段，高效阶段；
4、塑造团队心理契约3V工具：愿景锚、价值树、目标与成长链；
5、愿景的力量，让愿景更现实，有意义的目标，清晰的价值观造就文化；
6、建立愿景的途径：集成式愿景、凝练式愿景、影响式愿景， FABTE导入表；
7、有效价值树的3V评估：领导者言行示范、鲜活生动具体化、纳入考核评估；
8、将业绩目标与个人成长目标捆绑，个人成长-PDA协议，职涯规划与管理；
9、管理变革，识别变革阻力，关注对进程的管理，变革领导力八个策略；
中层人员培训课程
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