课程大纲：
上海中层经理管理培训
课程意义： ——为什么要学习本课程？
中层主管，既是主宰企业、影响企业最重要的群体，也常常是阻碍企业、拖垮企业最重要的群体。由于在管理体系中的特殊位置，主管常常处于尴尬局面：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。中层主管作为企业发展的中坚力量和中流砥柱，如何处理好自己、员工和组织之间的关系，如何完成公司下达的目标任务达成团队绩效，是中层岗位的核心职责，需要不断学习和持续练习中层主管的管理基本功——十二项核心管理技能——《中层经理管理技能》。
作为新晋升的中层管理者，从过去的具体工作的操作者转变为部门整体管理工作的负责者，从过去的业务骨干和技术能手转变为团队的带头人，从过去主要是自己做转变为监督、辅导、支持和鼓励别人做，于是，开会多了、文件多了、讨论多了、协调多了、争吵多了、委屈多了、麻烦更多了。如何完成管理角色的转变，如何更好更快的胜任团队管理者的新角色，需要掌握最核心的中层管理技能。
在本课程中，以《中层经理核心技能》为学习教程，狄老师将结合众多中外优秀管理者的实战经验与现代管理技能，客观剖析管理者的胜任能力，帮助企业中层管理者迅速转换角色，从自我管理、工作管理和人员管理等三大角度全面提升核心管理技能，从而能够胜任中层管理者的职责要求。
课程目标： ——通过学习本课程，可以实现以下目标
1.新任干部能够明确自己的核心职责，转变新角色的认知
2.全面提升中层干部的计划、组织、协调、执行与监督能力
3.提升培育辅导下属的能力，团队管理与目标绩效管理能力
4.中层干部能独立承担起团队管理的职责，提升团队绩效
5.培育训练一批合格的阶梯式中层干部和储备干部
课程大纲
引言：
一、管理者角色认知
中层干部的八大困境
主管的核心管理职责
主管管理角色和自身角色
管理层级与问题猴子管理
三大管理技能的不同要求
常见的管理误区与两难现象
刚柔并济与宽严结合
管理游戏：让我认识你
检讨反省：过去有哪些错误角色定位的实例？如何改善？
案例和情境模拟训练：问题猴子的处理、上级错误指令、骨干犯错时该怎么办？
二、高效时间的管理
效率与效能的不同概念
时间损耗七大因素的分析
按轻重缓急排列优先顺序
时间曲线的分析与运用
艾森豪威尔原则
艾维李效能法
时间杠杠的原理
时间管理的十八种方法
自我测评：时间管理的状态
本人时间损耗的常见因素
四类象限工作的举例与分析
自我时间曲线的描绘
时间管理的分析与改进
案例讨论：痛苦的星期一
三、经理人心智修炼
职业人成功要素冰山
人生成功的信念定律
三级光明思维，职业化修炼5Q
积极主动，职业化铁律30条
人际性格解析，霍兰德职业理论
职业生涯规划与管理
*的七个习惯
讨论：修正工作生活中的负面观念？如何修正？
现场作业：剖析自我职业化铁律的不足之处三条。
自我人生梦想图的设计
自我及下属的职业生涯规划与选
四、职业素养与技能
常见的管理思维误区
垂直逻辑的思维法
水平创新的思维法
常用的管理工具
发现问题与确认描述
问题原因的判断分析
解决问题的思路方法
解决问题的基本步骤
**的练习
常用工具：柏拉图、鱼刺图、甘特图和头脑风暴会练习
描述和确认问题的练习
5W原因分析法练习
工作问题实例解决讨论
五、目标与计划管理
目标管理的内涵概念
目标管理的戴明循环
设定工作目标的方法
月计划和周计划的要素
目标卡和行动计划
帮助下属制定目标计划
如何制定年度计划和预算
目标计划的跟进追踪
设定目标的SMART练习
制定下个月的工作目标
制定月度工作和周计划
制定年度工作计划
编制本部门的月度预算表
跟踪评估检查表的填写
角色模拟：如何帮助下属制定目标和计划？
六、高效沟通的技巧
双向沟通的基本模型
哈里窗户理论与反馈
沟通的多媒介运用
空间与体态的运用
克服沟通的障碍
沟通的主要方法
相互作用心理与同理心
如何与上级沟通配合
如何给下级指令和沟通
如何跨部门横向沟通
沟通主动反馈的练习
不同沟通手段的分析与改进
如何改善日常沟通的效果讨论
沟通障碍的情境模拟练习
倾听、发问的练习
一分钟电梯表达法练习
同理心式沟通的情境练习
上下级沟通的练习
跨部门沟通练习
七、工作改善与优化
工作改善的内涵与意义，改善的心理障碍
工作改善的四阶段
改善四方法：删除、合并、重组、简化
工作改善的基本原则
5S现场管理与QC七手法
老大难问题治理思维
业务流程优化与再造
测评：我们需要改善吗？
生活案例：如何运用改善四法进行有效改善？
5S现场管理与QC七手法练习
练习：提案改善表的填写
提案改善行动计划：本人实际工作中的提案改善
八、绩效管理与考评
现代绩效考核的内涵
绩效管理的循环步骤
工作分析表与职位说明书
核心职责的量化指标设计
绩效考核的实用方法
行为观察及关键事件法
KPI法与平衡计分法
考核的反馈面谈沟通，绩效考评的误区
工作分析表的练习填写
设定核心职责的衡量指标
本人岗位绩效考核表的设计
关键事件法的表单应用
案例小组讨论与评析
九、 员工激励的技巧
员工为什么需要激励
员工激励的八大原理：罗森塔、弗洛姆、马斯诺、赫兹伯格、人性假设、行为心理、金字塔、亚当斯公平理论
期望领导法，激励维生素
建立激励系统，有效激励技巧
员工激励的问题困惑
现场测试：激励理论的要点
团队竞赛：我的激励百宝箱
讨论：常见的激励困惑，如没钱没权怎么办？
练习：员工激励的维生素设计
情境模拟：表扬和批评某员工
十、教练与培育下属
做教练型的管理者
员工工作技能的教导
确定员工教导的需求
工作分解与SOP
工作教导的四阶段
新员工的工作教导
OJT在职培训的五步骤
心理情绪的辅导
按岗位职责制定培训需求
按照SMART制定培训目标
制作训练预定计划表
制作SOP（标准作业手册）
PESOS的五步骤练习
员工辅导情境模拟训练
十一、 有效授权的技巧
经理人的忙、茫、盲
授权的好处与意义
不肯授权的原因与克服
授权中常见的问题
授权的方法和层级
授权的基本原则
什么工作可以授权
授权的基本步骤与要点
历史的反思：诸葛孔明的得失
案例研讨：授权还是委派？
测试：我需要授权吗？
案例：机长需要收回授权吗？
练习：人事经理的工作授权
反省与改进：哪些工作应该授权？
工作实例的讨论与点评
十二、高效团队的建设
团队的内涵与要素，
群体、团体与团队
团队发展的四阶段，
优秀团队的特征
团队角色的分工
团队冲突的管理
跨团队沟通的技巧，
团队建设的步骤
讨论：团队精神与集体主义
现场练习：哪些是群体或团队
游戏： 姑娘与水手
情境模拟：团队冲突的障碍
团队协作游戏：平衡杆、传球
结训仪式
课程回顾与总结
改善行动与计划
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