课程大纲：

战略管理 公开课

课程收益                       
【传领先之道】
掌握DSTE【Deve-o Strategy To Execution】“战略与运营流”的原理、内容和变革路径； 
透彻解读B-M 【Business -eadershi Mode-】“1+8”要素内容，避免认识偏差；
精辟剖析B-M 要素的底层逻辑和设计要点，理解连接关系，避免“别乱摸”【B-M谐音】；
系统学习MM【Market Management】连贯、一致的战略规划理念、流程方法、团队运作；
掌握MM面向目标市场的业务策略和产品规划【Roadma Deve-o】之道；
如何应用MM弥补B-M三个方面的不足，掌握B-M与MM优势互补的“双剑合璧”之道。
【授实用之术】
如何结合B-M与MM形成操作步骤，掌握战略规划【S，Strategy -an】“S七步法”？
如何构建覆盖“战略金字塔”三层面（公司、业务单位、功能）的战略规划流程？三个层面如何有机结合？S流程的阶段、步骤/活动？各项活动的操作要点与主要工具是什么？
价值驱动业务设计【Business Design】包括哪些要素？各要素如何针对性设计？
公司年度经营计划【B, Annua- Business -an】包括哪些内容？如何构建B流程？
战略决策团队（SDC/IMT）、战略规划团队（MT）如何组建？角色与职责是什么？如何运行？
战略执行运营管理包括哪些内容？如何构建战略执行运营系统？
学习华为、三星电子、合力叉车、方太、迈瑞、新奥等领先企业在战略管理方面的操作经验。
【实战演练输出】
演练并输出自己公司的初步S流程图；
选择企业某项核心业务，按照“基于B-M与MM的S七步法”模板（6个主要模板），演练输出该项业务的业务战略规划关键内容（包括双差分析、增长机会洞察、战略意图、业务设计、目标市场业务策略、产品路标、关键战略举措等）。

课程特色                     
首创性：该课程应用国内首创的“基于B-M与MM的战略规划七步法”；在课程中研讨演练S流程、B流程，并探讨如何通过IT平台支撑，这在战略管理课程中也是独创的。
系统性：课程从战略理论、战略思维高度出发，系统涵盖了战略管理的组织保障体系、战略规划和经营计划的完整流程、业界领先的战略管理方法论、一系列经典并实用的战略规划和经营计划方面的方法及工具。
落地性：课程所讲授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例，都是可以在企业落地应用的。企业根据课程内容和研讨结果，可以建立针对自身实际的S/B战略管理体系。
实践性：课程源自*方法论和*实践（MM、B-M、BSC等方法论和IBM、华为公司实践），更来自于战略咨询实战（胡老师在迈瑞、方太厨电、安吉尔、金发科技、英威腾科技、合力叉车集团、歌尔声学、三维通信、科瑞技术等公司的战略管理咨询实践），不是空对空地传授理论，也不是单向地告知华为的做法，而是基于企业的实际场景探讨如何操作。

讲师资历                      
胡红卫：资深讲师，资深顾问
·*实战派战略管理专家、*ID产品经营及研发管理专家
·原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）
·深圳市管理咨询协会荣誉会长
·被誉为“中国ID/MM咨询及培训第一人”
·专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作

参加对象                      
董事长/CEO、总裁/总经理、副总经理、战略规划部主管、市场部主管、经营管理部主管、人力资源副总/总监、财务总监、产品事业部总经理、产品线总监、产品经理、企管人员等。

课程大纲                       
1.从战略到执行（DSTE）
1.1.什么是战略
-战略的概念
-明兹伯格对战略的5解释
-孙子的战略观：道、天、地、将、法
-战略的五要素：使命愿景、业务范围、增长向量、竞争优势、资源协同
-企业应树立的九大战略思维
-案例研讨：华为早期的战略中体现了哪些战略思维？
1.2.战略管理体系
-战略的层次——战略“金字塔”：公司战略、业务单位战略、职能战略，示例
-举例：IBM的战略管理实践
-举例：某公司的战略管理体系
1.3.中国企业战略管理的三个阶段
-第一阶段：战略是老板拍脑袋出来的
-第二阶段：战略是研讨与整理出来的
-第三阶段：战略是系统设计并迭代出来的
1.4.DSTE战略管理变革
-DSTE的四个步骤与领导价值流——“战略与运营流”
-DSTE战略管理活动的三个环节：S制定、B制定、战略执行运营
-DSTE流程再造
-战略管理组织变革
1.5.DSTE在企业流程架构中的位置
1.6.研讨：我们关心的战略管理方面的哪些问题？
2.市场管理（MM）
2.1.市场管理（MM）的概念和流程
2.2.市场管理（MM）与营销管理（MM）的联系和区别
2.3.市场管理（MM）流程
2.4.理解市场——洞察市场（MM-ste1）
-明确产品线使命、愿景/目标，举例
-信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身
-SWOT分析，举例
-描绘市场地图，举例
-业务设计评估，举例
2.5.市场细分——对市场进行划分（MM-ste2）
-市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买
-细分市场的七步法、举例
-整理细分市场描述表
2.6.组合分析——选择目标市场（MM-ste3）
-对备选细分市场进行SAN（战略地位）分析
-对备选市场进行FAN（财务）分析
-结合产品线目标进行组合分析
-选出目标细分市场
2.7.制定细分市场业务策略及计划（MM-ste4）
-确定细分市场财务目标和增长策略
-制定每个细分市场的业务计划
2.8.整合及优化业务计划——制定业务战略规划（MM-ste5）
-将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划
-根据产品包策略识别潜在项目
-对潜在项目进行组合分析（DC），输出经过筛选和排序后的项目清单
-划分产品及产品平台
-制定产品线或产品族路标规划（Roadma）
2.9.管理业务计划并评估绩效——执行及监控（MM-ste6）
-制定产品包业务计划
-制定项目任务书（Charter）
-制定评价指标体系
-业务计划的执行及监控
3.业务领先模型（B-M）
3.1.概述
-B-M业务领先模型
-领导力是根本、价值观是基础
3.2.业绩差距与机会差距
-业绩差距分析、举例
-机会差距分析、举例
-研讨：双差分析演练
3.3.B-M模型-战略
-战略意图：愿景、战略目标、近期目标
-市场洞察
宏观分析、竞争动向、客户分析、自身分析
识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响
-创新焦点
未来业务组合
战略地位分析（波士顿矩阵）
三个成长的地平线
创新模式与三种典型的创新、举例
创新领域、资源利用
-业务设计-战略制定的落脚点
客户选择、举例
价值主张、举例
价值获得、举例
活动范围、举例
持续价值、举例
风险管理
3.4.B-M模型-执行
-关键任务
关键任务的识别
实现关键任务所需要的相互依赖关系
关键任务的展开阐述
-正式组织
组织架构、管理体系和流程
资源和权力如何在组织中分配
关键岗位设置和能力要求
管理和考核标准
-人才
关键岗位和人才布局要求
人才和能力的差距及挑战
如何获得人才
激励与保留
-文化与组织氛围
文化
组织氛围
3.5.MM与B-M的联系与区别
-MM的优势与不足
-B-M的优势与不足
-B-M与MM如何有效结合？
-案例分享：华为的战略管理体系是如何演变的？
3.6.基于B-M与MM的 战略规划（S）七步法
-案例分析：华为应用B-M的战略规划六步法
-案例分析：华为MT-（Market To -ead）与MM流程
-应用B-M、结合MM的战略规划七步法
-“S七步法”的主要内容与内在逻辑
4.公司战略规划（S）流程
4.1.战略“金字塔”三层面的流程步骤
-公司S流程的七步骤
-业务单位S流程的七步骤
-功能S的步骤
4.2.S流程的整体框架
-第一阶段：战略方向
-第二阶段：业务单位S与功能S
-第三阶段：公司S
4.3.战略规划的组织保障
-高层领导与战略规划部门
-IRB与C-MT
-BU/--IMT与BU/--MT
4.4.第一阶段（战略方向）的主要活动与方法
-战略回顾与双差分析（步骤/方法：B-M-双差分析、MM-ste1）
-市场洞察/价值转移趋势（步骤/方法：B-M-市场洞察、MM-ste1）
-各功能领域分析（步骤/方法：B-M-市场洞察、MM-ste1）
-公司使命、愿景及目标、举例（步骤/方法：B-M-战略意图、MM-ste1）
-业务组合分析与深入研究课题（步骤/方法：B-M-创新焦点、MM-ste2-3）
-公司关键战略问题与战略指引（步骤/方法：B-M-战略）
-M1公司战略评审会
4.5.第二阶段（BU/--S与功能S）的主要活动与方法
-BU/-使命、愿景及目标（步骤/方法：B-M-战略意图、MM-ste1）
-BU/-市场细分与组合分析（步骤/方法：B-M-创新焦点、MM-ste2-3）
-BU/-业务设计（步骤/方法：B-M-业务设计、MM-ste1）
-公司战略指导与质询
-BU/-目标市场S（步骤/方法：MM-ste4）
-BU/-产品策略（步骤/方法：MM-ste4）
-整合BU/--S（步骤/方法：B-M-战略、B-M-执行、MM-ste5、）
-各功能领域分析
-各功能领域战略
-M2:BU/--S与职能S战略决策会
4.6.第三阶段（C-S）的主要活动与方法
-资源平衡与分配
-制定公司S（步骤/方法：B-M-战略、B-M-执行、MM-ste4-5）
-M3:公司战略规划决策会议
-公司S、BU/--S、功能S定稿
4.7.案例研讨：H公司GSM产品线战略规划的经验与教训？
4.8.小组演练：输出自己公司的初步S流程概览
5.业务战略规划（BU/--S）的七步法演练
5.1.BU/-战略回顾与双差分析
-BU/-战略回顾与双差分析
-BU/-关键战略问题
-演练：BU/-绩效差距、机会差距分析
5.2.BU/-市场洞察
-BU/-“5看”分析
-BU/- SWOT分析
-演练：BU/-的市场细分与增长机会
5.3.BU/-业务组合与深入研究专题
-BU/-细分市场组合（SAN）分析与财务分析（FAN）
-H1-2-3三层业务规划
-创新焦点与深入研究专题
-演练：BU/-细分市场SAN分析与三层业务规划
5.4.BU/-使命、愿景与目标
-BU/-使命、愿景与目标与示例
-演练：BU/-使命、愿景与目标
5.5.BU/-业务设计
-BU/-业务设计评估、举例
-演练：BU/-当前业务设计与未来业务设计
5.6.BU/-业务策略与产品规划
-BU/-目标市场业务策略
-基于市场与平台的产品规划七步法
-BU/- 整体业务策略
-演练：BU/- 4+2S业务策略与产品路标规划
5.7.BU/-关键战略举措与组织能力规划
-BU/-关键战略举措与依赖关系
-组织与文化规划
-人才规划
-流程与IT规划
-演练：BU/-的关键增长举措与关键能力建设举措
6.公司年度经营计划(B)流程
6.1.B流程的整体框架
6.2.第一阶段：预测及规划指导
-公司年度经营目标设想（步骤/方法：B-M-双差分析、战略意图）
-BU/-经营目标分解推算（步骤/方法：同上）
-公司年度重点工作初稿 （步骤/方法：B-M-关键任务、MM-ste5）
-公司年度KI方案初稿（步骤/方法：B-M-正式组织、MM-ste5）
-财务预测、关键KI推算
-人力预算（步骤/方法：B-M-人才）
-启动年度预算
-机会点到订货预测第一稿
-薪酬策略及人力总预算
-费用策略及费用总预算
-订货目标汇总协调
-第一次年度经营计划会议（订货总目标预测、人力/费用总预算、审批公司KI方案和年度重点工作）
6.3.第二阶段：业务目标制定
-机会点到订货预测第二稿
-公司预算初稿
-公司CB执行情况审视
-BU/- KI方案和重点工作（步骤/方法：B-M-关键任务）
-各部门KI方案和重点工作（步骤/方法：B-M-关键任务）
-第二次年度经营计划会议（批准订货总目标、审议公司总预算、评审BU/-和各部门KI方案和重点工作）
6.4.第三阶段：业务计划与预算
-编制BU/- B初稿（步骤/方法：MM-ste4-5、B-M-执行）
-编制BU/-年度研发计划初稿（步骤/方法：MM-ste4-5）
-BU/- 全预算初稿、各部门全预算初稿
-人力资源预算合并
-财务合并数据并测算，公司预算刷新
-BU/- 全预算、各部门预算刷新
-编制CB初稿（步骤/方法：MM-ste5、B-M-执行）
-CB、BU/- B和年度研发计划刷新
-第三次经营计划会议（批准公司总预算、审批CB、BU/--B及研发计划、批准KI目标和重点工作）
-BU/-和各部门全预算定稿、费用授予
-组织绩效目标（KI目标+重点工作目标）和行动计划（步骤/方法：B-M-组织、文化）
6.5.研讨：公司及BU/--B一般包括哪些方面的计划？这些计划的相互关系是怎样的？
7.战略执行运营管理体系
7.1.战略执行运营管理
-业务计划与财务/人力预算的监控
-绩效管理体系 
-重点工作的运营管理
-经营分析与监控体系
-战略执行运营IT系统
7.2.战略解码
-常见的战略解码方法
-BSC与BEM如何结合应用
-如何导出KI如何导出重点工作？
7.3.案例分享：华为DSTE中执行运营体系的运作
-DSTE执行管理的主要内容与过程
-IRB/IMT/MT在战略执行中的作用
-质量与运营体系、财经管理体系、人力资源管理体系、流程IT体系在战略执行过程中的配合关系
7.4.EM战略执行运营解决方案
-为何战略执行困难？
-企业绩效管理（EM）是支撑战略执行的一系列管理过程与管理软件
-EM使绩效管理、计划管理、预算管理“拧成一股绳”
-打造组织绩效、项目绩效、岗位绩效的“铁三角”
-重点工作的运营管理
-经营分析与监控
7.5.EM战略到执行IT平台
-EM IT平台在企业整体IT应用框架中的位置
-EM战略到执行IT解决方案的整体框架
-HI-EM战略到执行软件的整体框架
-HI-EM战略到执行软件的主要功能与界面展示
-研讨：我们公司如何打造战略到执行IT平台

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