课程大纲：
房地产企业战略管理课程
课程背景：
企业在经历从初创期、高速发展期、成熟稳定期到二次创业期的不同发展过程中，领驭企业发展的战略目标、发展路径、资源整合、竞争策略、管理制度和公司治理结构，也同样处于不断的调整、适应、打破和再造的过程中，逐渐成熟完善。如果把企业比作不断成长中的人，那么企业战略管理模式如同穿在一个不断成长中孩子身上的衣服。企业不同的发展阶段，一定对应与之相适应的战略管理模式。
对于中国的房地产行业，从龙湖和绿城模式的以产品精细化和物管服务为核心，到碧桂园和恒大模式以产品标准化和服务流程化的快速周转为导向，再到后万科时代的市场多元化产品多元化，以及红星美凯龙和居然之家的专业化模式，房地产企业的核心能力到底是什么？中国地产业经过20多年的快速发展和优胜劣汰，沉淀了许多可供研究和思考的标杆和案例。
对于一般类行业，如何从战略的视角对发展不同阶段企业选择合适的目标和定位？企业发展路径如何随内外部环境变化进行适时调整？市场资源以什么样的方式进行整合，才能实现资源供给和需求方的共赢？企业如何选择适合自己身的竞争战略？企业可持续发展中各类业务如何进行组合设计并实现平衡？
公司治理结构如何伴随企业发展的不同阶段进行调整和升级？公司文化如何挖掘、培育和再造，才能为战略的长期有效性提供软支撑？为什么绝大多数企业二次创业战略都是失败的？如何在二次创业战略中进行组织再造和路径选择？
凡此种种问题，《房地产企业战略管理与公司治理》将为您和您的团队，打开一扇通往上述问题的理性思考大门，让您反思自己企业的战略决策是否遵循着黑暗中市场规律这只看不见的手所指引的方向，或是心存侥幸的权宜之举。
《房地产企业战略管理与公司治理》课程，由赵黎洛老师主讲。其本人在多年从事企业战略管理和公司治理理论理论教学研究的基础上，结合自身多年在大型从事房地产公司从事高管的切身经历，结合自身管理经验，通过引用大量真实的案例，设身处地的为为学员解析房地产企业战略管理与公司治理结构方面的管理密码。
课程内容：
第一章，管理的本质与企业战略管理；
第二章，资源配置学派和市场结构主义学派与公司战略目标路径与资源整合；
第三章，房地产企业核心竞争力；
第四章，公司治理结构与战略的匹配；
第五章，竞争战略与选择；
第六章、文化软实力对企业战略的硬支撑；
第七章，公司二次创业战略。
课程收益：
1.从管理这最基本的概念和职能入手，对企业家所从事的战略管理、经营管理、项目管理和日常管理工作所面临细节性复杂和动态性复杂，首先回答，哪些是关乎企业生存和可持续发展的战略问题，哪些是影响企业各项经营指标专属类问题。同时回答，企业战略管理对高管的个人的格局、视野以及人生价值锚点与一般类管理人才的不同，同时回答哪些人适合做战略管理，哪些人适合做经营管理或项目管理。
2.为企业家提供了全新的战略思维：在纷繁复杂的战略管理学派中，从帕拉哈拉德、安索夫、申德尔等人所倡导的资源配置学派“核心能力论”，到迈克尔-波特、明茨伯格、波士顿咨询公司（BCG）所坚持的市场结构主义学派“多元化业务组合”理论，在“外延式发展”先做大后做强和“内涵式发展”先做强后做大之间，到底什么样的战略路径是最适合自己的？
3.为企业家提供了解决战略问题的方法和工具。
4.通过理论学习和案例讲解，为企业家提供了批判性思考并梳理自身企业战略问题的机会。
适合对象：
适用于企业董事长、董事、总经理、副总经理、总经理助理、战略规划等部门总监等高层管理人员。
课程特点：
1．适用性。适用于任何不同规模和性质企业高层，无论是国有企业和还是民营企业；
2．实战性。提供了战略管理的各种工具和方法并且辅以案例、互动等形式；
3．通俗性。用简单的言语和现实的案例解释深奥晦涩的专业术语；
课程大纲：
第一章、管理的本质和战略管理
1.1管理的本质是什么？管理思想的4个流派；
1.2管理是如何解决问题的？组织的出现，从“乌合之众”到“狼性组织”，管理的有效性；
1.3管理工作的细节性复杂和动态性复杂，项目管理、经营管理、战略管理
1.4 项目管理、经营管理、战略管理对管理者的个人能力和素质要求；
1.5不同行业的战略问题：房地产行业的战略问题，工程承包行业的战略我呢提，处于分散市场企业的战略问题，居于行业垄断地位行业的战略问题
1.6案例：刘邦和项羽的战略思维，恒力化纤整合石化上下游的战略；
第二章、资源配置学派和市场结构主义学派与公司战略目标路径与资源整合
2.1企业战略管理两个学派：市场结构主义学派和资源配置学派
2.2市场结构主义学派的业务组合和多元化战略
2.3 资源配置学派的核心能力论
2.4 企业战略规划的目标、路径、资源整合
2.5案例：联想与华为的战略对比：“外延式发展”先做大后做强和“内涵式发展”先做强后做大之间
的战略选择；
第三章、房地产企业的战略
3.1房地产企业战略管理的外部环境分析
3.2 房地产企业的核心能力和资源整合
3.3 中国房地产市场的“非市场性”特点；
3.4 中国房地产企业核心能力：融资能力和快速周转，本质上讲，房地产是商品不是艺术品。
3.5 案例：龙湖和绿城地产为什么打不过碧桂园？
没有了王石的后万科时代是百花齐放还是瞎折腾？
曾经大举进军矿泉水和粮油的恒大地产为什么退出了？
为什么万达地产的成功转型在世界地产界创造了一个奇迹？
死看多的任志强和高杠杆的融创集团，是如何看透了中国地产的“底牌”？
第四章、公司治理结构与战略的匹配
4.1公司治理结构与公司的战略愿景，
4.2公司治理结构要解决的问题
4.3公司治理结构伴随公司发展的调整和适应过程
4.4新的战略定位和目标下，公司治理结构的调整
4.5案例：重庆某工业地产开发商三个发展时期，企业的战略对标、公司治理结构调整；
第五章、竞争和战略选择
5.1基本竞争战略和实施条件
5.2战略落地和执行的精髓：目标长期稳定下，对战略路径时刻进行动态和灵活性调整。战略目标的长期稳定性和战略路径的动态灵活性，恰恰是战略执行和落地的精髓，也是战略管理高度艺术性的表现。（林彪和粟裕作战的战略精髓）
5.3 惰性和求稳导致战略溃败：对环境反应的惰性和对既得利益结构长期的维持，是战略溃败的开始。
5.4 我们需要什么样的舵手来驾驭战略执行和落地
5.5 案例：曾经走核心能力的诺基亚和一直坚持多元化的GE；华夏幸福；重庆财信集团从地产到环保产业。
第六章、文化软实力对战略的硬支撑
6.1力挽狂澜的企业家和企业家精神，企业家精神与企业文化
6.2企业文化的软实力表现在哪些方面
6.3企业战略的长期实施为什么需要良好的企业文化
6.4企业文化的挖掘、提升、再造到对战略落地的硬支撑
6.5案例：华为的企业文化，倪润峰之后的长虹和柳传志之后的联想，ISIS组织
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