课程大纲：

地产公司运营管理

课程背景：
在今天激烈的同业竞争和政府调控面前，对几乎所有地产公司来说，老板关注的运营绩效，永远都是心中挥之不去的痛：
房地产公司以项目为基本运营模式和盈利模式，但日常运营与项目开发这2类不同的经营活动，却既紧密关联，又天然的管理冲突；
资源紧缺的同时，往往伴随着部门间的推诿和矛盾；
直线型的分管制与跨专业的项目管理，许多时候都格格不入；
公司与项目部之间的博弈，始终都在悄悄进行；
《地产公司运营与计划管理》课程，结合业内*管理实践，针对地产公司管理者的独特需求，提供了“利用现代项目管理提高公司绩效”的初步解决方案。
一、 课程特色：
本课程以**的《PMBOK》为基准，与项目管理知识体系指南保持一致，以保证受训者领略现代项目管理的精髓。
本课程融入大量业内案例和良好做法，以互动的形式，引导参训者更新观念，丰富知识结构，培养学员的宏观意识和系统思想，提升管理技巧和专业素养。
二、 授课主要内容和方式：
 鉴于课程时间和贵司要求，我们将围绕地产公司运营中的管理重点和难点，以下列2个专题顺序实施本课程：
一、地产公司的运营管理
二、运营中的项目计划管理与节点控制
授课方式：理论讲解+案例分析+互动答疑
三、学习收益：
本课程以互动的形式，帮助已经有丰富项目经历的公司各类专业人士更新观念，调整知识结构。通过本课程总结升华自己的项目经验，掌握现代项目管理的核心思想，发现公司运营中的关键管理问题，熟悉项目管理的主要工具，切实提升管理技能。
四、课程时间：
3天，18小时
课程实施初步大纲
第一天上午
第一章
地产公司运营管理 
1. 地产公司运营中的2大类经营活动及其矛盾
2. 地产公司运营中的多项目及其管理
案例分析：看看那些公司内矛盾冲突
3. 地产公司运营管理主要内容
4. 地产公司运营管理活动和职能
5. 地产公司运营组织、项目组织及其博弈
6. 地产公司运营中的主要冲突及其管理
7. 公司专业部门在项目中的角色与行为
8. 地产公司运营管理的关键部门及其关键职能
案例分析：标杆公司如何设定该部门？
9. 地产公司运营中的三级计划体系
10. ，，，，
第一天下午
第二章
运营中的项目计划管理与节点控制 案例研讨一：
1. 为什么必须经常赶工加班才可以勉强完工？
2. 为什么施工现场问题多，而工程前期并没有问题？
3. 工程大面积延误的原因？
4. 早期控制项目被动的有效手段

1. 公司多项目运营与单个项目的管理
2. 公司运营中的资源冲突、调度与整合
3. 项目多目标控制的系统方法
4. 地产公司三级计划不同目标和内容
5. 三级计划之间的相互关联
6. 三级计划的概略做法
案例分析：龙湖地产的计划体系建设
第二天上午
案例模拟演练：
单个项目总体计划编制方法
引入一个开发项目案例，模拟开发项目计划过程，针对计划中的重点和难点，介绍地产公司三级计划编制方法、工具和流程。
案例模拟演练：
1. 项目分解及其控制工具
2. 利害关系人的识别与管理
演练研讨及点评
1. 项目分解的常见缺陷和后果
2. 项目控制工具的使用方法与实用技巧
案例研讨二：
1. 甘特图设计演练
2. 甘特图应包含的真实内容
第二天下午
案例研讨三：
1. 如何控制部门之间的责任推诿
2. 责任定义的三大管理工具
案例研讨四：
1. 地产开发项目常见风险的识别分析方法和原则？
2. 地产开发项目常见风险的主要应对措施分析
案例模拟演练：
1. 分析识别本项目风险
2. 将风险管理与项目计划与控制有机结合的实用方法
第三天上午
演练研讨及点评：
1. 过程缺陷与良好做法
案例研讨五：
1. 实用项目计划应包含的内容
2. 大型复杂项目进度计划编制及其优化七步法
3. 简单项目的一张纸计划法
案例研讨六：
1. 龙湖地产项目开工会对项目的作用
2. 项目沟通与部门参与
3. 部门工作与项目工作之间的联系与合作
4. ，，，
案例研讨七：
1. 三级计划之间的矛盾、协调与统一
2. ，，，
第三天下午
案例研讨八：
1. 对项目影响*的三个关键角色
2. 公司运营管理者和项目管理者有什么不同?
3. 工程开工了，由谁负责项目指挥？
4. 工程开工了，开发商团队管什么？
案例研讨九：
1. 项目赶工的利与弊
2. 项目变更的主要来源
3. 项目变更的分时段管理
4. 项目变更的控制五原则
案例研讨十：
1. 项目关键节点控制法
2. 万科的分层级控制法
3. 计划的执行考核与更新

备注：
1. 本大纲仅根据侯岚老师对行业的理解和过往经验提出，不确定满足特定客户需求。请对本大纲，提出具体反馈意见。
2. 实际授课时，案例分析将大大超出上述定义的有限内容。
3. 实际授课时，上述时间安排不一定准确对应相关内容。

有任何问题，请具体沟通反馈。

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