课程大纲：

大客户开发与竞争分析

培训特点：
1、6~8人一组讨论，每一组一台笔记本电脑，既讲既写；
2、每组利用EXCEL完成作业，讲完后立即做成销售手册；
3、讲师通过思维导图、PPT进行讲解，逻辑清晰、结构完整、便于复习；
4、白天讲课程，晚上做作业，分组选代表讲解各自小组答案。
5、内训要求企业安排最少1位技术人员或资深管理者在现场，确保答案精准。

课程大纲：
第一章、大客户角色分析
第一节、决策层级
第一、决策层
决策层关注什么？
决策层有哪些特点？
为什么一定要见决策层？
怎么样见到决策层？
如何让客户内部人员引荐决策层？
第二、管理层
采购者注焦点与特点；
技术标准制定者注焦点与特点；
相关影响部门注焦点与特点；
第三、执行层
为什么质量好，对执行层来讲并不一定是好事？
执行层关注焦点与特点；
第二节、角色参与程度分析
第三节、角色影响力分析
第二章、客户态度分析
第一节，为什么要分析客户的态度？
销售能否赢取决于支持我方的人在博弈中能否赢；
销售工作要不断强化支持者；
为什么过多精力说服反对者会让支持者没安全感？
第二节、客户态度等级
1. 为什么客户态度会因他人反驳、压力、诱惑而改变？
2. 为什么有些人同时对几家供应商都有兴趣？
3. 任何人的态度都有可能改变，没有永远的支持。
4. 为什么级别越高的人越不轻易表态？
第三章、大客户需求分析
第一节、大客户采购特点
第一、跨部门、多人参与、群体决策
一、有很多“个人”共同决策，而非公司决策；
二、决策依据不仅是产品、价格，同样是客户认知；
三、组织讲究分工与流程、权力平衡；
四、不同人倾向和关注点不同
1、很少有人就事论事，只关心对公司的好处
2、通过沟通实现自己的目标
解决自己什么问题？
给自己带来什么收益？
自己将承担什么风险？
区分“不适合公司”还是“不适合我”？
第二、不同参与者之间有对抗
人际之间因事冲突；
派系之间因人矛盾；
部门之间天生对立；
上下因之间因职位对立。
第三、不同阶段出场的人不同
为什么说大客户销售其实就是向几个关键人销售？
第二节 客户需求分析
第一、组织利益需求分析
第二、部门利益需求分析
为什么一个部门认为的优势，是另一部门认为的劣势；
第三、个人利益需求分析
为什么有些人不出头，不发表意见，随大流？
为什么有些人对供应商总是一视同仁，公事公办？
为什么有些客户总是迟迟不下决定？担心什么？
为什么有的领导不惜与众为敌？
为什么有人什么都听领导的？
第三节 需求引导
采购时间、预算、质量、数量的引导方法；
第四章、销售进程推进
第一节、如何判断谁在背后推动项目进程？
竞争对手推动项目的特点；
我方推动项目的特点；
第三方推动项目的特点；
第二节、客户采购流程分析
第一、意向阶段的销售工作
一、判断项目发起人；
二、了解客户的“想法”，推荐我们的“做法”；
第二、方案阶段的销售工作
为什么客户喜欢做“选择题”，而不是“填空题”？
为什么销售从“提供产品”要转变为“提供能力”？
如何为客户提供有价值的建议？
第三、评估阶段的销售工作
第四、选择阶段的销售工作
第五、决策阶段的销售工作
第三节、销售推进计划的制定
1. 先找谁？后找谁？
2. 你希望对方做什么？
3. 你能给什么？
4. 对方为什么要立即做？
5. 两次间隔时间应该控制在多长时间？
第四节、销售拜访顺序
1、为什么要先拜访支持者，后中立者，最后才是反对者？
2、什么时候应该请公司技术专家出面？
3、为什么大客户要请公司领导出面？
第五章、竞争分析
第一节、为什么要分析竞争对手？
商场如战场，打仗，情报最重要；
销售人员最重要的工作是提供信息价值，建立竞争数据；
客户是在比较中做出决策，没有比较，就没有好坏；
第二节、竞争对手确认
1、高档、中档、低档、替代、被替代的分析；
2、竞争形势分析
3、为什么说没有一家公司可以将所有的优势占尽？
第三节、竞争维度的确认
第四节、竞争策略的制定
1、如何突破预算？
2、如何改变客户购买时间？
3、如何改变客户购买标准？
4、如何跟竞争对手开展差异化竞争？

大客户开发与竞争分析