课程大纲：
班组长管理技能提升课程大纲
课程背景：
“基础不牢，地动山摇”，班组是企业的细胞，是企业生产经营活动的基层部门，是企业的的基础管理组织，企业的一切生产活动都依托班组来进行，因此班组工作的好坏直接关系到企业经营的成败，只有组织充满了活力，企业才能充满生机，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
企业千条线，班组一线牵，当前中国企业管理的一大瓶颈就是班组建设明显不足，企业好的设想在基层得不到执行，企业经营管理上不了台阶，这就是中国很多企业与优秀的跨国企业的主要差距，所以企业要发展壮大要靠伟大的员工队伍，而员工队伍的中坚力量就是班组长，通过明确班组长的职责，规范班组的日常管理内容全面提升班组管理的效益是实现精益管理的必由之路。
众多企业都在谈班组管理和班组建设，但多数企业的班组建设都做成了“形象工程”——做几张班组园地看板、画几条线搞定置管理、搞几次班组长培训和优秀班组评比就认为是班组建设，结果导致“讲在会上、写在纸上，挂在墙上，就是落实不到行动上”的尴尬局面。
为解决班组管理的诸多问题，通过运用全面、系统、实用的班组建设的方法和技巧，达到创建五型班组目的，最终实现班组P(效率)Q(品质)C(成本)D(交期)M(士气)S(安全)目标的达成。
三流企业看高层，二流企业看中层，*企业看班组长!
课程收益：
－通过系统学习掌握班组长在企业中的作用和地位
－通过学习掌握班组长如何有效系统的开展工作
－了解班组建设与班组管理的新思维
－系统的提升班组长的管理技能
－掌握班组团队管理的方法
－掌握班组质量管理的方法
－掌握班组工作改善的方法
－掌握精益管理及IE工具的运用
－掌握班组环境与安全管理方法
－掌握班组设备管理方法
课程对象：班长、组长、线长、拉长、工段长、领班、主管、车间主任等一线管理人员及后备力量
第一篇：班组建设与管理者角色认知
第一讲：班组建设
一、班组建设的一个中心
1、班组建设的意义
2、班组建设以实现自主管理为中心
3、卓越班组具有的优质特征
二、班组建设的两项基本
1、以标准化为基本
2、班组标准化的内容
3、以现场改善为基本
三、班组改善活动的推行介绍
1、班组建设的三点方法
1) 班组关键结果的设定
案例：葡萄图考核法
2) 建立班组管理的组织结构，明确职责
案例：班组长的工作职责
3) 健全班组日清管理制度
案例：海尔的日清管理制度
2、班组建设的四会人才
1) 卓越班组员工成功的七个习惯
2) 现场管理者的四会人才（会技术、会操作、会编写作业指导书、会教导）
第二讲：班组长的角色认知
一、什么是管理？
1、管理的本质是透过他人实现业绩
2、管理者最重要的责任
3、管理者的职业素养
案例分析：亮剑
二、现场管理者的角色定位
1、现场管理者的角色认知
2、现场管理者的角色认知案例分析
6、现场管理者必备的职业素养和技能
案例分析：忙碌的小马
案例分析：成功与失败的现场管理者
第三讲：班组长的日常管理-提升基本素养
一、目标与计划管理
1、什么是目标管理
2、目标设定的原则
3、目标设定的7个步骤
4、如何设定部门和个人目标
5、时间管理合理安排工作计划
1) 原则一：2／8原则
2) 原则二：目标ABC
3) 原则三：排出优先顺序
4) 原则四：制定计划
5) 原则五：养成习惯
案例：时间管理案例
案例：部门及个人目标设定案例
二、班组绩效管理
1、什么是绩效管理
2、怎样对员工进行绩效考核
1) 班组绩效指标的建立
2) 班组绩效考核规则的制定
3) 班组绩效考核数据的目视化
案例：葡萄图绩效考核方法
课程总结与答疑
第二篇：班组团队管理
第一讲：班组人员管理
一、现场人事管理的系统框架内容
二、日常人事管理的维持管理
1、考勤管理
2、班组会议管理
3、计划休假管理
三、班组长的一日管理
1、班前准备
2、班中控制
3、班后总结
案例分析：三星电子班组长一日管理案例
案例演练：描述自己一天的工作内容
四、多能工的培养方法
1、多能工“选”—工序与人才选择
2、多能工“训”—多能工培训
3、多能工“评”—技能等级评估
案例分析：某企业多能工培养案例
五、团队管理
1、 优秀团队的典范
2、 什么是团队和团队精神
3、 团队成功的源泉
第二讲：建立良好的人际关系的方法
一、人际关系的重要性
1、职场上常见的问题
2、管理者待人的问题
3、人际关系的本质
案例：管理者待人的问题
二、如何赢得合作的人际关系
1、建立良好人际关系的要诀
要高速下属工作情形如何
表现好时要及时表扬
对下属有影响的变动要事先通知
充分发挥下属的能力
2、实现良好的自我管理
案例：控制情绪、理智沟通
3、随时能站在别人的立场考虑事情
案例：换位思考，坦诚沟通
4、主动地去关怀别人、帮助别人
案例：主动关心，从心沟通
5、贏得合作的谈话技巧
案例：晋升后的问题
第三讲：人际冲突的处理方法
一、冲突管理
案例：张强的故事
1、冲突处理四阶段法
1) 获取事实
2) 权衡决策
3) 采取行动
4) 检查结果
案例：李明的故事
2、问题的发生类型及问题状态的把握
预想到的问题
感觉到的问题
找上门来的问题
跳进去的问题
案例：加班冲突案例
3、获取良好关系的基本原理及问题预防
二、多方向沟通协调技巧
1、上行沟通技巧
1) 如何听取指示命令
2) 如何接受领导批评
1、下行沟通
1) 怎样与下属沟通
案例：如何树立其在团队中的威信？
案例：如何调解相互关系很差的同事之间的关系?
2) 批评员工的七种技巧
2、平行沟通技巧
1) 尊重、合作
2) 帮助、理解
课程总结与答疑
第三篇：质量意识与质量管理
第一讲：什么是TQM?
一、什么是质量和品质？
1、质量的好坏取决于客户的满意度
2、质量、品质内涵的变化
3、质量、品质的发展
练习：客户需求的识别
二、管理的内涵
1、管理的实质是确定目标、实现目标的流程
2、从企业的品质方针来确定目标
3、维持与改善
4、流程与结果
三、综合性活动的必要性
1、TQM中综合性活动的两个方面
2、企业管理层设定综合方针，各个部门围绕方针展开活动
3、不断推进综合性的维持和改善是核心内容
四、TQM的发展历史
1、TQM在经济发展中的重要作用
2、TQM发展的四个阶段
五、TQM的四大思维方式
1、PDCA与持续改善
2、不仅关注结果，更应该强化流程
3、应急对策与防止在次发生的方案（QRQC快速反应）
4、用数据说话
第二讲：质量日常管理 —— 标准化作业体系的建立
一、现场管理PDCA系统
1、P--基于对标设定目标
2、D--基于目标构建并执行标准
3、C--追踪执行标准
4、D--持续改进
案例：某世界500强企业的目标分解管理
二、标准化系统的四个要素
1、作业标准
2、标准作业
3、管理者的标准作业
4、标准的问题解决方法
案例：某企业标准化体系案例
三、作业标准体系建立三步法
1、第一步：建立作业标准
1) 作业标准化的目的和意义
2) 作业标准建立过程中的误区
3) 作业标准的建立流程
案例：作业标准建立流程
4) 作业标准化建立的过程控制
2、第二步：作业标准的培训
1) 现场讲解
2) 现场试做
3、第三步：作业标准现场执行
1) 班组级巡查
2) 车间级巡查
3) 公司级巡查
案例：某企业的标准化体系案例
第三讲：零缺陷质量管理——第一次就把事情做对
一、零缺陷质量防错法简介
1、什么是防错法？
2、为什么关注防错？
3、如何使您的工作更容易？
4、什么导致缺陷产生？
二、四级防错技术
1、第一级：通过提示来防错
2、第二级：通过警告来防错
3、第三级：通过拒绝来防错
4、第三级：通过纠正来防错
5、第四级：通过通用化来防错
案例：某企业防错案例
三、防错的十大原理及其应用
1、断根原理及其应用案例
2、保险原理及其应用案例
3、自动原理及其应用案例
4、相符原理及其应用案例
5、顺序原理及其应用案例
6、隔离原理及其应用案例
7、重复原理及其应用案例
8、标示原理及其应用案例
9、警告原理及其应用案例
10、缓和原理及其应用案例
案例：防错案例集分享
课程总结与答疑
第四篇：班组工作改善
第一讲：班组作业改善-识别现场浪费
一、什么是现场改善
1、生产现场常见的问题
2、改善的目标
3、PDCA与SDCA双循环
4、理解现场改善
5、改善的10条灵魂
6、改善的五条原则
二、识别现场浪费
1、建立发现浪费的心态
2、什么是浪费？
3、现场八大浪费
(1) 库存的浪费
(2) 过早的浪费
(3) 等待的浪费
(4) 搬运的浪费
(5) 动作的浪费
(6) 工艺的浪费
(7) 不良的浪费
(8) 员工智慧的浪费
4、从5M看浪费
5、消除现场八大浪费的对策
讨论：列出现场6种以上的浪费现象
三、消除浪费的方法
1、通过价值流分析发现浪费
(1) 价值流定义
(2) 价值流作业
(3) 价值流研究范围
(4) 价值流分析的目标
(5) 价值流绘制步骤
案例：某企业价值流改善
2、通过流线化生产来消除浪费
(1) 传统生产方式与流线化生产方式的对比
(2) 流线化生产方式的特点
(3) 需求拉动的方式
(4) 物料超市的建立
案例：某企业流线化生产案例
第二讲：现场成本改善的方法——成本管理
一、什么是成本管理？
1、成本的构成
2、成本计算方法
(1) 成本(Cost), 稼动水准(Volume), 利润(Profit)分析
(2) 固定费用与变动费用
(3) 损益划分点含义
(4) 达成目标利润的销售额计
(5) 利用损益划分点的成本节俭战略
二、现场成本的维持活动
1、成本基准的建立
2、成本维持的工具及方法
三、现场成本的改善活动
1、成本节俭的重要性
2、生产部门成本节俭活动方法
3、改善活动的成本节俭效果计算
第三讲：全员改善体系与持续改进的问题解决方法
一、全员改善体系
1、全员改善体系架构
2、专题改善项目的运作
3、提案改善项目的运作
案例：某企业的全员改善体系案例
二、什么是问题？
1、所谓的“问题”
案例：会客室问题查找
2、2种“问题”与 小练习
3、没有问题的人，才是*的问题
三、系统的问题的分析方法
1、传统的问题方法与系统的问题分析方法
2、认准问题的有效工具 — 理性问题分析法
案例：理性问题分析法案例
练习：应用理性问题分析法解决问题
四、解决问题的8个步骤
1、Step 1.明确问题
案例：明确问题案例
2、Step 2.分解问题
案例：分解问题案例
3、Step 3.设定目标
练习：目标设定
4、Step 4.把握真因
5、Step 5.制定对策
6、Step 6.贯彻实施对策
7、Step 7.评价结果和过程
8、tep 8、巩固成果
案例：某企业问题解决案例
第五篇：精益生产与IE管理
第一讲：精益管理概述
一、为什么需要精益管理
1、基础管理对全球化竞争的意义
2、3种力量导致公司衰落
3、由粗放式管理向精细化管理转变
4、由比较优势转向培养竞争力
5、中国制造2025与精益管理
二、什么是精益生产？
1、精益能给我们带来什么？
2、精益管理全价值链十二周期
3、精益生产的系统框架
4、精益生产的五个原则
5、精益管理的核心目标
案例：丰田的精益生产
三、精益的思维方式
1、管理者就是老师
2、三现主义：现场现物现实
3、简单可视化的标准
4、按时按量的生产
5、问题是财富，让问题可视化
6、用简单的方法来解决问题
7、增值和非增值意识
案例：某世界500强家电企业智能工厂建设案例
第二讲：IE发现问题的工具
一、五五法的运用-5WHY
1、五五法改善的前提——发现问题
2、发现问题的前提——怀疑的态度
3、怀疑态度的出路——系统的提出疑问
4、系统的提问方法——5W2H
5、什么是5W2H
6、五五法的互动案例
二、抽查法的运用
1、抽查法的基本概念
2、抽查法的操作案例
3、如何用连续测时法进行分析
4、抽查法操作方法的特点
第三讲：IE工序分析与改善
一、流程分析
1、流程分析概述
2、流程程序分析
3、流程程序分析的种类
4、流程程序分析的方案
案例：流程程序分析的案例
二、联合（人机法）作业分析
1、什么是联合作业分析？
2、联合作业分析的应用方法
案例：联合作业分析案例演练
三、生产线平衡改善分析
1、线平衡改善概论
2、现状生产线平衡分析步
3、生产线平衡的改善方法与原则
4、生产线平衡工具之先行图
案例：某企业生产线平衡案例
第四讲：IE微观改善工具（工位改善）
一、动作分析及动作经济原则
1、动作经济原则中的四个基本原则
2、人体动作方面
3、利用惯性的原则
4、工作场所布置原则
案例：动作分析案例演练
二、双手法的运用
1、双手法的概念
2、双手法的运用范围
3、双手作业图的一般画法
5、双手作业图画法的案例
三、SMED快速切换法
(1) 什么是单分钟快速切换
(2) 单分钟快速切换的作用
(3) 单分钟快速切换的步骤
案例：某企业的快速切换案例
课程总结与答疑
第六篇：班组环境与安全管理
第一讲：6S卓越现场管理概述
一、为什么要推行6S
1、工厂的第一印象
2、自我诊断：我们工作中常遇到这些现象吗?
3、6S是*推销员提升企业形象
4、6S能节约减少不必要浪费
5、6S对安全有保障
6、6S是标准化的推动者提高效率及规范现场管理的方法
7、6S形成令人满意的场所提升员工归属感
8、6S是工作中预防为主的关键
二、6S是什么？
1、中国传统文化的论述－《弟子规》
2、精益现场管理体系
3、6S现场管理系统图
4、6S的管理对象
5、6S的目的
6、6S的四化管理
(1) 把复杂的过程简单化
(2) 把简单东西量化
(3) 把量化的因素流程化
(4) 把流程化的东西视觉化
案例：通过数字游戏来理解6S
7、6s的起源
8、6S的定义
第二讲：整理的推行方法
一、整理活动- 整理就是抛弃
1、整理的目标
2、整理的做法/示例：
3、整理的步骤
4、要与不要物品的制定规则
二、整理的推行技法
1、建立必需品清单
练习：制定厨房必须品清单
2、红色标签作战法
3、整理要反复进行，不要堆积当场丢弃
4、犹豫不决时的处理方法
5、一点一点的丢弃
讨论：不必要物品是如何产生的？今后如何避免不必要物的产生？
6、避免产生无用之物的努力至关重要
案例：不需要物品实例
第三讲：整顿的推行方法
一、整顿活动- 整顿就是消除搜索
1、整顿的定义
2、整顿的目标
3、整顿－提高效率，是标准化的起点
4、整顿的必要性
5、整顿的推进步骤
(1) 布置流程，确定放置位置
(2) 整顿放置区
(3) 标识场所
(4) 标识名称
(5) 标识数量
二、整顿的推行技法
1、标牌战－实行用眼睛看的整顿
2、喷漆战
3、实行先入现出管理
4、工夹具－便于拿取和返回
5、整顿的目的在于迅速暴露问题
案例：超市是整理整顿的标杆企业
6、划定场所
7、放置方法
8、物品放置的稳定性
9、工具等用品的整顿
案例：办公用品的定置管理
案例：工具的定置管理
第四讲：清扫清洁的推行
一、清扫活动- 清扫就是检查
1、清扫的定义
2、清扫的做法实例
3、清扫－预防和发现问题的手段
4、清扫的步骤
(1) 区域划分和责任范围的规定
(2) 按区域\设备进行清扫
(3) 保持制度化----一起搞3分钟6S
案例：设备点检的目视化
案例：脏污源分析（示例）
5、清扫检查要点－设备给油方面
6、清扫活动就是发现问题的过程
7、不合理点的查找
案例：设备不合理点的查找
8、清扫中的问题解决工具
(1) 5W1H查找问题
(2) 5WHY分析问题
案例：5WHY问题分析案例
二、清洁活动- 标准化就是保持清洁
1、清洁的必要性
2、清洁的推行要点
3、建立6S巡查体系及标准
案例：6S检查表案例
4、清洁的检查点（着眼点）
第五讲：安全及素养的推行
一、安全活动- 安全就是控制危险源
1、安全的定义
2、安全连锁理论
3、事故发生的原因
4、安全三原则
5、员工的安全教育
6、安全事件异常管理
7、安全的做法实例
(1) 安全管理地图
(2) 安全绿十字活动
(3) 吓一跳提案活动
(4) KTY危险预知训练
案例：搬运危险预知训练
二、素养活动- 素养就是改善坏习惯
1、素养的定义
2、素养的实施要领
3、素养阶段的推行
(1) 执行6S的巡视
(2) 执行6S时间
(3) 回顾车间规则
(4) 在车间遵守规则达成一致
(5) 为在车间遵守规则建立体制
(6) 为在车间遵守规则执行培训
(7) 收集问题，举行对策会议
(8) 执行对策
案例：课程总结与答疑
第七篇：班组设备管理
第一讲：TPM概论
一、什么是TPM
1、*制造的三大管理技术
2、TPM的发展历程
3、TPM管理的三位一体模式
4、TPM的*目标
5、TPM的管理架构
6、打破我是我是操作工你是维修工的界限
7、通过正确的操作保养设备可以没有故障
8、TPM的四大思想
二、TPM推进方法
1、TPM推进需具备的条件
2、TPM推进的三大法宝-看板
3、TPM推进的三大法宝-OPL
4、TPM推进的三大法宝-小团队活动
5、如何成功的推行TPM
案例：某企业小团队活动案例
第二讲：建立生产效率化体制
一、何为生产效率化
1、生产效率化的定义
2、生产效率化的目的
3、生产效率化的两大思路
4、生产效率化的改善方向改善效果
二、妨碍效率化的16大损失
1、损失的定义
2、16大损失的定义
3、设备综合效率OEE
4、设备损失结构分析
5、改善设备综合效率的方法
练习：计算综合效率
第三讲：自主保全
一、什么是自主保全
1、自主保全的基本概念
2、自主保全活动的目的
3、推进自主保全活动的七个步骤
4、自主保全与专业保全的分工
5、优秀设备运转人员的具备条件
6、自主保全的防止劣化工作
二、自主保全的展开
1、一阶段推行方法及步骤--初期清扫
2、二阶段推行方法及步骤--两源改善
3、三阶段推行方法及步骤--建立基准
案例：某企业自主保全案例
课程总结与答疑
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