课程大纲：
班组技能提升课程
授课对象 ：班组长及部分主管（计划、精益、采购、质量、工艺）、委托加工方。
课程背景
班组是企业最基层的组织，企业的所有生产任务、产品质量、运行目标、服务工作都要经过层层分解最后落实到班组。俗话说：火车跑得快，全靠车头带！班组长是班组的核心，是“零号首长”。班组长能力强弱、素质高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。
然而，大多企业的一线班组长都是从操作工人提升上来的，他们往往：
（1）不清楚自己的角色，很难从以前角色（员工）的影子里冲出来；
（2）工作时一天到晚忙的脚朝天，该做的没有做，不该做的做了不少,现场管理乱糟糟；
（3）技术上是能手，可管人、带人上不知如何下手，经常是叫不到人就自己干了；
（4）不了解员工想法，上级布置的任务执行不到位，总是起不到桥梁作用；
（5）下属出现问题要么视而不见，要么粗暴批评，不知道如何处理与员工的关系；
（6）不知道如何将打造优秀的战将，只是天天抱怨下属做事不力；
（7）不了解新生代员工的心理特点，采取陈旧、简单的管理模式，和新形势下的管理趋势格 格不入，引发矛盾和冲突；
（8）不知道如何激励下属，与下属沟通，员工士气低落,经常有下属离职……
如何正确认知班组长的角色？如何有效的开展现场的日常工作？如何调动和激发下属的积极性,有效的推动现场管理和改善？如何灵活处理内外部关系，使工作开展的更加顺畅？如何有效的提升现场管理人员自身解决问题的能力，不断促进现场管理水平的提高
本课程针对一线班组长的重要地位和工作特点，详细介绍了一线班组长应具备的综合素质，解答了管理者工作中的种种困惑，提供了具有很强操作性和指导性的工作方法。
课程收益
－基层管理人员的基础管理能力提升；
－学习常用现场管理工具，运用工具为抓手，提升现场管理；
－提升班组长质量管理及改善意识提升；
－班组长对精益生产有初步认识，针对现场存在得浪费，树立精益改善得意识；
－以培训带动“卓越班组建设”，优化“一线员工培训体系”，以期达到经济效益和人效的提升。
课程设置
第一部分：班组长通用管理技能
一、班组长角色认知与定位
1、班组长的定义
2、班组长在企业中的地位和作用
3、班组长的现状分析
4、七大类型的班组长
5、班组长的素质要求
6、班组管理原则和要点
7、基层管理者的基本要求
（1）对现场管理干部的十项要求
（2）现场管理的要点
8、班组长性格识别：活跃型、力量型、完美型、和平型
9、班组长的角色认知
10、班组长角色的七大变化
11、班组长新官如何上任
二、班组长员工管理
1、对员工了解，活用人事档案
2、班组长角色定位与心态转换
3、班组长如何与员工相处
4、对现场员工的一般管理技巧
5、对现场员工管理的九大原则
6、如何培养骨干员工
7、针对80、90、00后员工管理的技巧和方法
8、班组长员工激励
（1）*班组：用长处激励
（2）二流班组：用愿景激励
（3）三流主管：用物质激励
9、视频分享：新生代员工管理
10、分组讨论：我们班长对新生代管理存在的问题？如何应对和解决？
11、实际案例：分组讨论
（1）当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？
（2）如何向员工传达执行上面的决议？
（3）如何对待员工的越级报告？
（4）下属爱打别人的“小报告”怎么办？
（5）如何处理员工抱怨
（6）何对待不服自己的员工？
（7）员工吊儿郎当怎么办？
（8）如何处分违纪员工？
三、员工绩效管理
1、为什么员工的表现不尽人意
2、绩效管理为企业带来的六大竞争优势
3、绩效管理与绩效考核的区别和联系
4、班组长对员工绩效考核为什么“烦”？
5、班组长如何实施员工绩效考核？
6、员工绩效考核的三大类型
7、常见的员工绩效考评方法
8、员工绩效考评操作细节
9、如何有效实施员工绩效反馈
10、员工绩效考评的注意事项
11、案例分析：海尔集团班组长对员工绩效考核实施案例
12、小组讨论：我们如何对员工实施绩效考核
四、TWI-JI工作教导
1、何谓督导人员
2、工作教导的重要性
3、工作教导的目的
4、真正了解「教」与「学」的互动过程
5、工作教导的三个层面
（1）第一层面：交具体内容
（2）第一层面：交思维方法
（3）第一层面： 教思想观念
6、工作教导的准备
（1）你的员工需要掌握哪些技能?
（2）你认为最优秀的员工都会啥？
7、工作分解
（1）工作分解表
（2）填写工作分解表标题时的注意事项
（3）决定主要步骤时的注意事项
（4）决定要点时的注意事项
8、督导人员必备的五个条件
9、工作教导应有的理念
10、传统的教导有哪些缺失（案例演练）
11、工作教导四阶段
（1）制作班组岗位技能一览表与人员训练预定表
（2）制造工作分解表
（3）准备所需物品
（4）整理工作场所
12、工作教导的要领
（1）说给他听
（2）做给他看
（3）让他做做看
（4）夸奖一番
13、督导人员应有的潜力
14、TWI—JI评价表
15、不同类型部署的教导
（1）负担型的部属
（2）评论家型的部属
（3）舍不得发挥型
（4）唐吉柯德型
（5）守旧型
（6）理论优先型
（7）老实型
（8）坚定的前进型
16、案例分析：工作教导对工厂现场会有哪些效果？
五、班组沟通与协调
1、认识人与人之间沟通协调带来的好处？
2、沟通过程中与人相处之道
3、公司里为何有沟通的问题？
4、班组长如何听，怎么说？
5、听的五个层次：听而不闻、听而不“懆”、选择事项听、专注问题听、同理心地听
6、听的三步曲：准备、记录、理解
7、班组长如何说？
（1）抓好开头
（2）重视中间
（3）注意结尾
8、正确沟通技巧的十大原则
9、如何进行沟通和协调
（1）要有高度的自信心
（2）避开拒绝的锋芒
（3）要有灵活多变的策略
（4）要解决他人拒绝时提出的理由
10、班组长与上司、同级与下属沟通协调技巧
11、如何处理与员工的冲突
12、案例分析：美的集团文化中容易发生的员工冲突点
（1）当与自己上司意见不一致时，班组长如何面对和处理？
（2）班组长如何与爱请假的员工进行沟通和协调？
（3）班组长如何与离职的员工进行沟通和协调？
（4）班组长如何与老员工沟通和协调？
（5）班组长如何与新员工沟通和协调？
六、班组长情绪与压力管理
1、班组长正确认识情绪和压力
2、必须正视情绪与压力的隐形杀手
3、压力的利弊与诊断
4、班组长改变压力的方法途径
5、情绪管理的艺术
（1）成功与失败的加速器
（2）提升情商指数的方法
（3）情绪管理的基本方略
6、案例分析
（1）王班长工作忙之情绪与压力
（2）陈班长有效处理员工离职的情绪与压力
（3）如何控制自己的情绪与压力
七、班组团队建设与执行力打造
1、什么是执行力
2、班组长执行不力的十大症状
3、执行力是班组每一位员工的事情
4、影响执行力的五个主要因素
5、构建执行的五个黄金法则
6、构建高效的班组执行团队
（1）什么是执行团队
（2）执行团队中的角色划分与管理
（3）团队发展的五个阶段
（4）如何做好班组决策？
7、执行力基础——有效管理思维
8、执行力根本——团队信念体系
9、执行力致胜法宝——有效管理工具
（1）流程大于权利
（2）PDCA
（3）时间管理——时间管理四象限
10、案例分析：西游记团队分享
11、小组讨论：如何组建团队活动
八、班组长自我成长和提升
1、管理角色的自我评价
2、危机意识
3、自我时间管理
4、如何面对上司的批判
5、自我塑造的方法
6、职业生涯规划
（1）职业生涯规划的定义
（2）职业生涯的四个阶段
（3）影响职业生涯规划的因素
（4）职业生涯设计的步骤
7、案例：美的集团HR对班组长职业发展规划
第二部分：班组长专业管理技能
一、班组长的一日工作
1、上班前要准备的事项
2、上班中要处理的事项
3、下班后要掌握的事项
4、班组晨会实施方法
5、班组工作日志填写要求
6、班组交班管理
7、案例分析：
（1）李班长的一天为什么瞎忙？
（2）为什么刘班长的工作效率这么高？
8、小组讨论：如何有效安排自己一天的工作
二、班组计划目标与现场绩效考核管理
1、工作计划
（1）计划不确定因素的影响
（2）计划执行无效与无效透析
（3）如何将工作分层别类
（4）哪些是无效的工作
2、制定生产计划的常用工具--5w2H
（1）影响生产日程安排的因素
（2）生产排程的高明做法
（3）生产进度随时掌控
（4）生产过程的关注点
3、依据“5M1E”做好产前准备
4、现场管理标准化
（1）合理的生产现场布局
（2）现场三现三及有效管理
（3）现场工序管理要求
（4）生产定额完成率达标跟进管理
（5）生产频率控制
5、标准化管理：标准化作业，作业标准化
6、目标与绩效
（1）如何配合公司目标---设定部门目标
（2）目标之设定--SMART原则
（3）目标设定的步骤
7、根据生产计划建立现场目标系统
8、生产现场目标管理与执行
9、绩效评估的难点
10、设定绩效标准
11、案例分析：某企业班组生产计划排配全过程
三、班组现场5S与目视看板管理
1、现场管理的金科玉律
2、生产活动6条基本原则
（1）后工程是客户
（2）必达生产计划
（3）彻底排除浪费
（4）作业的标准化
（5）有附加价值的工作
（6）积极对应变化
3、现场的日常管理工作
4、5S的来由
5、5S之定义
6、5S推行的具体要求
（1）步骤一：整理
（2）步骤二：整顿
（3）步骤三：清扫
（4）步骤四：清洁
（5）步骤五：素养
（6）案例分析：某企业推行5S管理前后对比
（7）企业现场检查：分组到企业生产现场进行检查，发现问题，分享问题，解决问题
7、目视看板管理
（1）日本工业企业的五现手法
（2）目视管理的定义和要点
（4）目视管理的分类
（5）按管理对象考虑
（6）对物品的目视管理
（7）对作业的目视管理
（8）对设备的目视管理
（9）品质管理中的目视管理
（10）安全管理中的目视管理
8、按管理方式考虑
（1）看板管理——管理看板作用
（2）颜色管理
（3）实物管理
（4）区域管理
（5）识别管理
（6）目视管理的水准
9、浪费定义及类型
10、如何识别现场中的浪费
11、怎样让问题看的出来——目视管理的执行
12、现场中改善的150种浪费
13、怎样根除现场的各种浪费
14、看板管理
（1）看板管理的含义与作用
（2）看板管理的方法
（3）看板管理的着眼点
（4）看板管理的评价基准
（5）颜色管理的运用
四、班组质量改善与管理提升
1、质量改善重在全员参与
2、质量改善-QC品管圈实施
3、质量预防体制建立
4、建立质量可追溯性
5、“一二三四五”质量管理模式改善质量
（1）通过一个加强，形成强有力的质量管理保证体系
（2）通过二个提高，形成以关键产品稳健工艺保证生产制造全过程
（3）通过三个到位，夯实生产过程质量大堤
（4）通过四道防线，筑牢质量
（5）通过五个坚持，实现质量飞跃
6、质量标准与标准化
（1）根据生产要素来区分
（2）质量标准的执行
7、质量问题的把握与改善
8、全面质量管理三阶段
（1）检验阶段
（2）统计阶段
（3）全面质量管理阶段
9、戴明质量管理循环——PDCA
（1）P——计划
（2）D——实施
（3）C——检查
（4）A——改进
10、现场质量管理“三检制”
（1）自检
（2）互验
（3）专检
11、现场质量管理“三按”
（1）现场操作者要按图纸生产
（2）按标准执行生产
（3）按规范生产
12、现场质量管理“四不政策”
（1）一不: 不收不良品——用合格品
（2）二不: 不做不良品——做合格品
（3）三不: 不流不良品——给合格品
（4）四不: 不出不良品——卖合格品
13、重视首件/末件送检及问题改善
14、重视特殊工序与关键工序管理
15、重视对维修后产品的质量管理
16、生产与质量冲突时应对方法与技巧
17、案例分析：格力空调过程质量管控
18、小组讨论：如何进行质量改善提升过程质量控制的稳定性
五、班组设备设施管理
1、设备、设施分类和定义
2、设备使用、点检、保养与维护
3、生产设备管理程序
（1）台账登记
（2）编码管理
（3）制作日常点检、保养的指导书
（4）制作点检记录表
（5）点检担当者
4、设备三级保养
5、案例分析：某企业班组推行TPM—全面设备维护全过程
6、小组工作检查：现场设备管理检查，发现设备问题上台分享，老师点评
六、班组安全管理
1、什么是现场安全隐患
2、现场安全隐患基本知识
3、安全隐患查找
4、安全隐患整改
5、安全隐患整改确认
6、KYT危险预知导入
7、灵活运用安全行为观测与沟通
8、掌握D=LEC危险源辨识、风险评价与控制方法
9、案例分析：给出某企业管理现场图例，学员指出现场存在的问题
10、分组训练：实地到生产班组现场识别危险源，然后进行讨论应对对策
七、班组生产成本管理
1、制造成本的组成
2、制订主材与辅材、工量具的消耗定额，严格控制消耗
3、降低不良率包括报废、返工率
4、精减管理、事务性计时人员
5、提高生产效率
6、严格做好设备、工夹具的日常保养，减少设备工夹具的维修费用，延长设备寿命
7、控制好现场的七大浪费
8、案例分析：王班长在班组推行全面生产成本管理后的经验之谈
八、班组IE-工业工程的应用
1、班组现场 IE 工业工程?
2、防错法
3、流程法
4、五五法
5、人机法
6、双手法
7、抽查法
8、动改法
9、制造时间分析
（1）秒表法
（2）视频法
（3）模特法
（4）标准资料分析法
10、动作经济原则
11、视频教学：某企业生产作业现场视频学习，学员提出改善的建议，老师点评
第三部分：班组长实战强化管理技能
一、精益生产概论
1、什么是精益生产
2、两种不同的制造模式
（1）JIT：准时化生产
（2）MRP：规模经济
3、丰田精益生产模式
4、精益生产的五个原则
（1）价值：站在客户的立场上
（2）价值流：从接单到发货过程中的一切活动
（3）一个流：生产线保持的流动
（4）需求拉动：按需求生产
（5）尽善尽美：没有任何事物是完美的，应不断改进*目标：降低成本、改善质量、缩短生产周期
二、消除班组生产现场的七种浪费
1、返工
2、过量生产
3、搬运
4、多余动作
5、等待
6、库存
7、过程不当
8、现场识别：分组识别出班组生产现场的七大浪费，并上台进行分享
三、班组长生产价值流分析
1、识别你的价值流
2、VSM演示图板
3、价值流管理特点
4、选择价值流
5、选择要进行改善的价值流
6、选择价值流时应考虑的其他因素
7、绘制目前价值流状态
8、精益化的计量标准
9、精益生产评估
10、绘制未来状态图
11、持续改善计划设计
12、价值流持续改善阶段
13、实施持续改善计划
14、应对变化的措施
15、价值流分析模拟练习
16、案例分析：企业精益生产导入
四、班组流线化生产
1、单件流概念
2、单件和作业生产
3、工艺编号和地址
4、批量生产和流线生产的区别
5、流线化生产的八个条件
6、流线化生产的建立步骤
7、流线化生产建立过程
8、流线生产线布置的要点
9、一笔画的工厂布置
10、U型化生产线的特征及优点
11、流线化生产布置
12、案例分析：某集团公司流线化生产案例
五、新旧QC七大手法
1、旧QC七大手法
（1）检查表
（2）柏拉图
（3）控制图
（4）因果图
（5）直方图
（6）层别法
（7）散布图
2、新QC七大手法
（1）关联图法
（2）矩阵图法
（3）系统图法
（4）亲和图法
（5）PDPC法
（6）箭线图法
（7）矩阵数据分析法
六、问题分析与解决
1、生产经常出现这个问题没有解决，另外的问题又发生了，有的同样的问题重复发生
2、什么是问题？什么是问题管理？为什么要对问题进行管理？
3、8D问题分析与解决的步骤
（1）问题描述
（2）建立小组团队
（3）应急对策
（4）识别根本原因
（5）选择和实施纠正措施
（6）效果确认
（7）避免与预防问题发生
（8）标准化及奖惩
4、案例分析：某集团运用8D问题分析与解决全过程
5、小组讨论：针对所出现的问题按8D要求进行分析与解决
班组技能提升课程
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