课程大纲：

绩效管理原理剖析

【课程背景】
如何实现公司的战略、年度经营计划与预算、组织与员工绩效的高效联动？?
如何确保公司绩效、部门绩效与员工绩效的链条互动关系？?
为什么很多绩效指标设计出来却无法操作落地？?
为什么职能部门绩效指标设计难？如何合理地解决？?
如何规避绩效指标数据收集失真的风险？?
如何解决干的多、出错多，考核分数反而低的问题？?
如何解决部门绩效考核难度不平衡的问题？?
什么是平衡计分卡（BSC）？它与KPI考核、MBO、EVA之间的关系是什么？?
如何解决绩效指标权重设计的问题？?
如何合理地、成功地开展绩效面谈？?
如何将绩效考核结果与薪酬、职业发展挂钩？

【课程对象】公司总经理、副总、部门经理、人力资源经理、绩效考核主管、绩效专员、财务等绩效考核相关人员

【培训收益】
1、掌握组织架构与目标管理的关系，如何规划企业目标、分解部门目标与个人目标，推行目标落地； 
2、建立一套符合企业战略目标的组织绩效管理体系；
3、考核掌握依据不同目标、不同部门的岗位绩效管理指标提取与设计，权重设计与考核表的设计； 
4、常用八种绩效考核工具原理与应用，绩效管理实施的技巧与推行方法、步骤；
5、提升组织绩效管理水平，培养卓越绩效管理人才； 
6、激发员工参与绩效管理热情，建立绩效考核文化，推动绩效管理。

【课程大纲】
第一部分 绩效管理主流方法与工具介绍
案例：公司战略执行与绩效管理关系
1、绩效管理？绩效管理！
2、正确认识绩效管理
3、绩效管理在中国的发展历程
奖罚调剂、主观评价、德能勤绩、绩效管理、战略绩效管理
4、主流绩效管理工具的理论交锋
BSC、MBO、KPI、EVA

第二部分 绩效管理实施的难点解析（一）----战略与绩效
1、如何解决战略规划、年度经营计划与预算与绩效考核联动？
2、如何防止公司战略地图开发变成照葫芦画瓢？
3、公司战略地图开发仅仅是画一张图吗？
4、平衡计分卡的维度一定是四个吗？
5、部门战略地图与平衡计分卡开发步骤是什么？
6、部门平衡计分卡财务维度如何确定？非销售部门客户维度如何确定？

第三部分  绩效管理实施的难点解析（二）指标推导、权重与赋值
1、员工《绩效考核表》编制的操作步骤是什么？
2、如何把部门考核指标分解到部门员工？
3、如何根据部门职责推导考核指标？
4、如何检验各部门、岗位推导的考核指标是否可操作？
5、如何设计考核指标的权重？
6、如何合理地对考核指标赋值？

第四部分 绩效管理实施的难点解析（三）实施推进
1、能力态度考核和业绩考核是什么关系？
2、需要建立什么样组织机构确保绩效管理实施？
3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？
4、如何对绩效进行指导与反馈、追踪？
5、如何防止考核指标中的“数据造假”？
6、如何确保绩效面谈的有效性？
7、如何合理地将考核与薪酬、职业发展挂钩？
8、如何处理BSC绩效申诉？
9、如何建立绩效管理组织纪律保障？
10、如何防止企业的传统不良文化干扰绩效管理推动

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