课程大纲：

如何对员工进行培养赋能

课程背景
员工只有不断提高能力素质，才能提升对企业的价值贡献，因此，培养“增值型”员工是企业绩效提升和可持续发展的根本保证。

培训对象
各类企事业单位或组织的中高层领导者、新晋领导者、储备干部、骨干员工等。

课程收获
本课程旨在帮助领导者深刻认识到员工价值提升的价值与意义，建立领导者本身就是最好的教练员的观念和思维，帮助领导者掌握对员工能力素质的正确识别方法，并熟练运用有效的教练式三段法，进行自我的能力的复制与经验的有效传递，帮助员工快速提升。

培训方式
课前需求调研、理论精讲、课堂互动、行动学习、课后落地实操等，讲解与互动并重，通过大量课堂练习强化学员认知和掌握。

课程大纲
1. 员工赋能与培养的管理价值
1) 价值持续提升是新生代员工最根本的诉求
2) 能力提升方能价值提升，人才更在乎“增值”
3) 领导者赋能是员工能力提升的最有效途径
4) 无为型领导者
5) 保姆型领导者
6) 权力型领导者
7) 魅力型领导者

2. 员工辅导与领导力：员工的辅导与提升，与其他的常规管理手段不同，能够使员工提高自身价值和竞争力，从而对领导产生感恩和忠诚，形成管理粘性，是领导力的重要体现：
1) 强化自己的权威，高对员工的影响力
2) 提升团队整体能力，高团队稳定性
3) 减轻自身压力和工作负担
4) 更好的认识员工，掘员工更多可能性
5) 优化与员工关系的重要纽带
6) 发现更多的问题，改进管理

3. 员工辅导与员工培训的共性与差异
1) 系统性：培训是系统性的，是辅导的基础
2) 广泛性：培训与辅导的结合是点和面的结合
3) 时效性：培训较为固定和定期，辅导则随时发生，及时解决问题
4) 针对性：培训针对面的需求，辅导针对点的问题
5) 经济性：培训总成本较高，辅导单人成本较高
6) 正式性：培训更为严肃正式，辅导较为非正式，对员工压力较小
7) 关联性：培训针对共性的问题与需求；辅导是针对个体的问题与需

4. 八个正确的员工辅导心态
1) 动力大于压力的心态
2) 耐心给与机会的心态
3) 过程多于结果的心态
4) 自己先做权威的心态
5) 言传不如身教的心态
6) 切勿先入为主的心态
7) 态度决定一切的心态
8) 人人皆有潜力的心态

5. 员工教练式辅导的4大步骤之第1步：建立标准，整理问题
1) 对业务进行流程化的分解与刻画，是建立业务标准的基础
2) 对业务的标准进行行为化的描述，是发现和准确定位员工问题的关键
3) 将行为进行级别化和差异化
4) 对优秀的行为进行提炼，并通过有效的量化使之标准化

6. 员工教练式辅导的4大步骤之第2步：识别对象，确定策略
1) 影响员工绩效表现的4大原因
A. 属性与特征
B. 心态与认知
C. 能力与方法
D. 资源与条件
2) 员工个人特质辨识的5个步骤：
A. 是否精准理解任务？
B. 是否符合价值观和动机？
C. 是否有足够的诱因以产生行动？
D. 是否第一时间把对的事情做对？
E. 是否具备足以胜任的技巧？
3) 四种类型的员工及其不同的辅导需求和清单
A. 低动力低功力的辅导需求和清单
B. 低动力高功力的辅导需求和清单
C. 高动力低功力的辅导需求和清单
D. 高动力高功力的辅导需求和清单

7. 员工教练式辅导的4大步骤之第3步：实施辅导，三段法则
1) 第一段：我说你听，让你理解
A. 讲解的10大内容
B. 如何提炼辅导的要点
C. 讲解的方法与技巧
2) 第二段：我做你看，给你示范
A. 示范与讲解的配合与协同
B. 严格遵守标准规范，并进行正反双向的示范对比
C. 边做边观察辅导对象的反应，调整示范的方式和方法
3) 第三段：你做我看，让你提升
A. 辅导对象独立完成辅导内容相关的工作任务
B. 预设好工作任务的完成目标和过程要求
C. 认真观察辅导对象的工作过程，找出关键问题和改进点
D. 尽量不要打断辅导对象的实践过程，保持实践的完整性
E. 实践过程的回放与重演

8. 员工教练式辅导的4大步骤之第4步：发现问题，持续辅导
1) 通过辅导的观察，提炼和归纳员工的问题
2) 对员工的问题按照UI矩阵进行分类，有限解决重要性和紧迫性都高的问题
3) 制定详细的培训与辅导计划
4) 与员工达成后续辅导的共识

9. 员工教练式辅导过程中的沟通技术与方法
1) 辅导倾听的良好习惯
2) 辅导提问的2个不同方向
A. 带领：经理式提问、指导者给予答案、指导者立即反应、指导者的经验、指导者的期望、指导者的带领
B. 探索：教练式提问、员工自己找答案、员工思考后反应、员工的领悟、员工的内在需求、员工自己的探索
3) 辅导提问的5个技巧
A. 技巧1多问what，少问why
B. 技巧2正向假设，寻找更多的可能性
C. 技巧3反向假设，启发思维
D. 技巧4一问到底，紧追不舍，通过追问挖掘深层次问题与原因
E. 技巧5换位假设，启发思考，找到对象更多的可能
4) 教练对话的*SA技术与模型
A. T建立信任
B. O开放探索
C. P分析问题
D. S共谋对策
E. A共识行动

10. 本课程所用的部分案例与互动：
1) 员工赋能与领导力关系的小组讨论
2) 建立辅导标准的案例练习
3) 辅导对象的识别的情境练习
4) 不同类型员工的辅导清单案例练习
5) 员工辅导三段法的案例练习
6) 辅导提问的实境练习
7) 辅导提问的自我结合与分析
8) *SA技术与模型的讨论与应用

如何对员工进行培养赋能