课程大纲：
战略薪酬管理
【课程介绍】
薪酬问题是企业与员工共同关注的问题，它的一头牵连着企业的经济效益，一头牵连着员工的满意度，因此这样一个敏感问题如何设计的更科学？
本课程将和您一起共同探讨从战略出发设计薪酬，让我们对薪酬即有一个全面的了解，也有能够获取一些可以操作的方法。
【课程收益】
1、理解薪酬及其战略性管理
2、掌握薪酬策略的方式
3、掌握岗位价值评估方法
4、理解薪酬调查内容及结果判断
5、掌握薪酬设计方法（结构、基本工资）
6、掌握物质激励和非物质激励的设计的关键方法
7、掌握激励的基本技能
8、理解薪酬管理基本内容
9、理解薪酬调整的基本原则
【适合学员】企业中高层管理者，HR系统人员
【课程大纲】
PART 1 薪酬及其战略性管理
一、薪酬管理的基本任务
1、基于企业价值链的薪酬的的理解
2、企业薪酬激励该激励的人
二、薪酬发展变迁
薪酬工资——薪酬——全面薪酬——全面报酬
三、全面报酬的理解
1、什么是“全面报酬”
2、全面报酬的要素
3、全面报酬——薪酬
4、全面报酬——福利
5、全面报酬——工作和生活的平衡
6、全面报酬——绩效认可
7、全面报酬——开发和职业发展机会
四、薪酬管理在人力资源管理中的位置
PART 02 制定薪酬策略
1、为什么要进行薪酬设计？
2、薪酬的外延与内涵
3、不同的组织形式，不同的薪酬模式
4、薪酬体系设计的基本矛盾
5、常规薪酬体系结构
6、薪酬策略：基本原则
7、薪酬策略：水平策略和结构策略
8、企业策略与薪酬策略
9、薪酬的策略组合：不同职能、不同层级的薪酬策略
10、薪酬策略矩阵
PART 03 岗位价值评估
1、 为什么而付酬——薪酬理念影响公司的长期展望和标准
2、 岗位价值评估目标：确定岗位等级
一、什么是岗位价值评估
1、什么是岗位价值评估
2、岗位价值评估流程
三、岗位价值评估的方法：定性方法和定量方法
四、排序法
案例讲解排序法
五、要素记点法
1、案例导入
2、分步讲解，案例分析，案例案例
步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。
步骤二：分解通用报酬要素的子要素并对其进行定义。
步骤三：根据轻重程度或水平差异定义每一种报酬要素的不同等级。
步骤四：确定不同报酬要素及其子要素所占权重或相对价值。
步骤五：对每一种报酬要素的不同轻重等级分别赋予点值。
步骤六：选取典型职位进行评价。
步骤七：确定职位等级，将非典型职位对照纳入职位等级之中。
步骤八：建立完整的职位结构。
3、要素选择的维度技巧案例
案例1：AT&T公司评价要素
练习题
PART 04 薪酬调查
一、薪酬调查的内容及价值
内容、作用、价值等
二、薪酬调查的程序
1、确定调查目的
2、确定调查范围
薪酬调查的结构、数额、行业、企业、时间段等
3、选择调查方式
4、统计分析数据
三、如何整理调查数据
1、方法
2、提取有效信息：结构、数额、数量等
25%分位、50%分位、75%分位、90%分位
案例及练习：薪酬调研数据解析
PART 05 薪酬设计
一、薪酬结构及总额设计原则
1、员工激励系统实施框架
2、报酬设计结构
3、薪酬的基本构成框架（参考）
4、薪酬结构比例会影响激励效果
5、薪酬总额设计
二、基本薪酬的设计
设计“分级工资标准”的流程
第一步：根据岗位价值评估，确定岗位级别
第二步：根据公司的薪酬策略，确定薪酬的中线值
第三步：设计薪酬级差及幅度
第四步：表格呈现薪酬标准
案例分析：某互联网公司招聘岗位的薪酬设计案例
PART 06 物质激励、非物质激励的设计（案例及同步解析）
一、绩效、奖金激励设计
薪酬中绩效与基本工资的占比关系（作为参考）
1、计时（件）制员工的物质激励的设计方法案例
2、销售提成设计案例
3、技术项目奖设计方法
4、技能奖设计原则
5、年终奖设计案例
6、中高层奖励设计原则、内容案例
7、团队激励计划方法
8、股权激励设计案例
9、荣誉激励设计案例
二、自助式福利设计
自助式福利的方法
1、员工价值提升福利计划设计案例
2、员工工作便利性福利计划设计案例
3、员工生活品质提升性福利设计案例
4、员工家庭幸福福利计划设计案例
5、公司价值提升性福利设计案例
6、特殊性福利设计案例
三、非物质激励设计
1、荣誉激励
2、机会激励
选拔人才的模型
3、榜样激励
4、沟通激励
5、参与激励
6、情感激励
PART 07 管理者实施激励的技能
一、士气不同的表现
二、员工需要——告知
工具：TB表
三、员工需要及时的反馈与辅导
四、员工需要得到认可：表扬及优秀案例点评
（一）表扬
（二）优秀案例点评
五、在批评的基础上明确标准
六、管理层需要倾听员工的声音
七、管理层需要鼓励员工参与
八、管理层需要给员工授权
PART 08 薪酬管理注意事项
1、薪酬管理制度案例
案例分析
2、“好钢是到刀刃上”
案例分析
3、薪酬调整的原则及案例
案例分析
小结
战略薪酬管理
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