课程大纲：
打造卓越绩效
【针对痛点】
■ 管理者不知道如何建立客观化的绩效管理体系
■ 简单考核结果，缺乏更多有效的方法、手段
■ 不知道如何借助绩效管理体系打造具有卓越绩效能力的团队
【培训对象】
中高管
HR
三年以上管理经验
【培训收益】
感受：真正让员工关心组织，组织必须关心员工
知道：想通过绩效管理帮助组织达成目标、计划，眼睛不能只盯着员工，必须做全面治理、组织发展
理解：绩效管理的多种作用
掌握：绩效体系建设的基本技术
掌握：依靠绩效管理打造具有卓越绩效能力团队的方法
课程大纲：
■ 开场互动：
-请解释一下公司的关键成功要素
-请解释一下公司的战略
-请列举三个您所主责的关键流程的流程思想
-你认为您的工作应该首先向谁负责
-请列举您主责工作的几个关键数据及其数值
-请画出您的一个主责流程的流程图
-您认为员工与企业是怎样的关系
-我们如何保证员工的实现与发展
-公司的对标对象是……
-您工作的关键指标对标对象是……
-公司在哪些方面有潜力？如何挖潜
-公司发展的瓶颈是……？如何解决
-您认为取得好的结果的条件有哪些
1、客观化绩效管理体系
■ 绩效与绩效管理
-什么是绩效
-什么是绩效管理
■ 绩效联系图
-影响企业绩效的九个变量
-绩效管理对哪些方面有影响
-评价绩效的依据是什么
-如何评价可信度高
-演练：绘制本公司绩效联系图
■ 绩效管理体系的构成
-绩效思想
-绩效管理机构与组织
-绩效管理流程与制度
-绩效考评
-绩效沟通
-绩效考评结果运用
-讨论：
-本公司目前的绩效管理思想
-本公司可以有怎样的绩效管理思想
■ 主观化绩效考评方法的问题与局限
■ 客观化绩效考评方法的优点
■ 客观化绩效考评方法对企业文化的要求
-对管理思想的要求
-对流程管理的要求
-对制度的要求
-对资料、表单运作与管理的要求
-对执行力的要求
-讨论：本公司运行客观化绩效管理体系的基础
■ 客观化绩效考评方法的作用
-战略作用
-管理作用
-发展作用
■ 客观化绩效管理机构与组织
-绩效思想的制定者
-绩效计划的制订者
-绩效指标的承担者
-绩效数据的提供者
-绩效业绩的考评者
-绩效结果的应用者
-绩效管理的监督者
-绩效管理的沟通者
■ 客观化绩效管理流程与制度
-绩效责任的划分
-设计责任
-审核责任
-批准责任
-指标责任
-宣贯责任
-指导责任
-监控责任
-数据责任
-考评责任
-沟通责任
-绩效指标库的建立
-绩效考核表的设计
-绩效数据管理
-绩效监控
-绩效考评
-绩效沟通
-绩效诉讼
-绩效应用
-员工职业规划
-岗位替代模型
-员工素质测评体系
-岗位说明书
-薪酬管理制度
-工作计划与总结制度
-会议管理制度
-任务管理制度
■ 客观化绩效考核设计原则与设计组织方法
-SMART原则
-清华大学卢继华的设计原则
-要素图示法（演练）
-问卷调查法（演练）
-头脑风暴法（演练）
-鱼骨图法（演练）
-个案研究法（演练）
-面谈法（演练）
-经验总结法（演练）
-对标赶超法（演练）
-演练：每组自选两种方法设计两个自选岗位的绩效考核指标名称
■ 常用绩效指标体系的设计技术
-关键绩效指标KPI
-组织职能与流程指标PRI
-岗位胜任力指标PCI
-工作态度指标WAI
-否决指标NNI
-工作目标MBO
-关键结果领域KPA
-演练：每组设计两个自选岗位的全要素绩效考核指标
■ 客观化绩效考评绩效指标单元结构的设计方法
-绩效考评的切入点
-指标名称设计
-被考核者
-指标指向设计
-测评工具
-权重
-目标值
-数据来源
-数据提供者
-演练：每组设计两个自选岗位的全结构绩效考核指标
■ 绩效沟通技巧
-什么是绩效面谈
-绩效面谈的价值
-绩效面谈的观念转变
-绩效面谈的时机
-绩效面谈的四象限模型
-绩效面谈的八步法
-绩效面谈的关键要点
-不同类型员工的绩效面谈策略
-绩效辅导的GROW法则——从目标到意愿
-绩效面谈演练
-每组派两人上台演练
-其他人点评
■ 绩效运用
-绩效运用的思想
-人力资本管理思想
-马斯洛的需求层次论
-赫茨伯格双因素理论
-梅松纳夫的群体动力学
-成就激励理论
-X-Y理论
-Z理论
-目标管理理论
-路径-目标理论
-不成熟-成熟理论
-心理契约理论
-市场规范与社会规范
-绩效运用的范畴与方法
-薪资的运用
-酬劳的运用
-战略检讨的运用
-流程检讨
-制度检讨
-培训的运用
-人力资源规划的运用
-职业生涯规划的运用
-无领导小组讨论：本公司可以使用的绩效考评结果运用
■ 绩效管理的风险
-绩效管理风险的类型
-管理思想风险
-体系设计风险
-监督监控风险
-数据来源风险
-评估误差风险
-沟通干扰风险
-人为作祟风险
-绩效运用风险
-绩效管理风险的产生原因
-绩效管理风险的预防与调控
2、 打造卓越绩效团队
■ 《卓越绩效评价准则实施指南(GB/T19580)》的内容与理解
■ 《卓越绩效评价准则》产生背景及意义
■ 卓越绩效模式的基本理念
■ 卓越绩效文化的三个转变
■ 《卓越绩效评价准则》标准的意义
■ 卓越绩效模式的核心价值观和概念
-远见卓识的领导
-确立组织的发展方向，树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景和期望
-制定组织的发展战略、方针、目标、体系和过程，以指导组织的各项活动，引导组织的长远发展
-调动、激励全体员工的积极性，全员参与、改进、学习和创新，鼓励员工为实现组织的目标作出贡献
-强化组织的道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的利益
-以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威与员工的忠诚的统一，带领全体员工克服困难实现组织的目标
-以顾客为导向
-组织的产品/服务质量及绩效由顾客和市场来评价
-为顾客创造价值，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚
-与顾客建立良好的关系，了解顾客今天的要求，预测顾客明天的需求
-对偶尔出现的失误或问题要及时、热情地处理，将顾客不满意降到*，并驱动改进和创新
-为顾客提供个性化的、有特色的产品和服务
-对顾客需求的变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力
-培育学习型组织和个人
-不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化
-个人学习可提高员工的能力和素质，为员工发展带来新的机会，是组织对员工成长的一种投资
-组织和个人都需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门和个人的工作中
-学习内容不限于技能和岗位培训，还应包括意识培训、顾客需求研究、*工作方法和标杆的学习
-开展相互学习和经验交流，在组织内部知识共享
-强调学习的有效性，能解决现存的问题
-尊重员工和合作伙伴
-在组织内部，提高员工满意度，实现对员工的承诺和保障，创造公平竞争的环境，对优秀员工认可，为员工提供发展机会，帮助员工实现目标，营造一个鼓励员工迎接挑战的环境
-在组织外部，与顾客以及供应商、银行、社会团体等主要合作伙伴建立战略联盟或战略合作伙伴关系
-建立战略合作伙伴关系的原则是实现互利和优势互补，增强双方实力和创造价值的能力
-成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到相互沟通，共识取得成功的关键因素和要求
-快速反应和灵活性
-电子商务的出现使时间成为重要的绩效指标，时间的改进会推动质量、成本和效率等方面的提高
-为了实现快速反应，要缩短产品的更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造
-为了满足全球市场以及顾客多样化的需求，不能满足于现状，要有及时应对市场的灵活性培养掌握多种技能的员工，以胜任工作岗位和工作任务变化的需要
-关注未来
-组织绩效持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心
-制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素，如顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、法规要求、新的顾客、新的期望及竞争对手的战略等
-根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，确保战略目标的实现
-为了追求组织持续稳定的发展，重视与员工和供应商的同步发展（建立联盟和合作）
-管理创新
-创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，可为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值
-创新不仅限于技术和产品的创新，还应包括管理创新，管理创新包括思想观念、组织机构、运行机制以及业务流程等
-组织应对创新进行领导和管理，使之融入日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极参与变革（危机意识）、管理变革（风险管理）、接收变革（容忍失败）
-基于事实的管理
-组织的运行和管理依赖于对其过程和绩效的测量与分析
-绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价与改进），反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进
-绩效测量所依据的数据和信息应真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运行效率、员工和供应商的发展、成本和财务绩效等
-对数据和信息要进行趋势、差距和因果分析（与自己、竞争对手和标杆进行比较），采取改进措施
-分析可用于多种用途，如策划、绩效评价与对比、运行改进、变革管理等
-社会责任与公民义务
-组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务
-社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染
-应从产品设计开发就开始考虑资源、环境和安全等方面因素的影响和需求
-不能仅满足于法规要求，应注重持续改进，超越标准
-公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业，如改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、行业发展等，在社会活动中起到引导和支持作用
-重在结果与创造价值
-结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点
-为利益相关方创造平衡的价值，处理好长短期目标关系
-经营结果不限于销售额和利润，应包括标准所列的五大经营结果（顾客与市场、财务、资源、过程有效性、组织治理和社会责任）
-“结果”应是有“因”之果，是方法、展开、学习、整合的结果，即“过程”的结果，“过程”的成熟度如何看“结果”，“过程”的改进应以“结果”为导向
-系统的观点
-以系统的思维管理整个组织以取得卓越绩效
-强调系统的整体性、一致性、协调性
-“整体性”是指将组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划
-“一致性”是指按照标准的要求，确保各项工作计划、实施、测量及改进的运作的一致性
-“协调性”是指将管理体系的各个独立部分以充分协调的方式运作
■ .基于《卓越绩效评价准则实施指南》的实施办法
-领 导
-确定组织的价值观
-发展方向和绩效目标
-关注顾客及其他相关方的需求和期望
-营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境
-完善组织的治理
-评审组织的绩效
-履行社会责任
-顾客与市场
-重度垂直的市场
-为什么牛奶只在酒店卖
-只做手工的西服
-职业规划最应该给谁做
-资源
-人力资源
-工作的组织和管理
-员工绩效管理系统
-员工的学习和发展
-员工的权益与满意程度
-工作环境
-对员工的支持和员工的满意程度
-员工的能力
-财务资源
-基础设施
-信息
-技术
-相关方关系
-过程管理
-价值创造过程
-价值创造过程的识别
-价值创造过程要求的确定
-价值创造过程的设计
-价值创造过程
-支持过程
-支持过程的识别与要求
-支持过程的设计
-支持过程的实施与改进
-测量、分析与改进
-测量与分析
-绩效测量
-绩效分析
-信息和知识的管理
-数据和信息获取
-组织的知识管理
-改进
-改进的管理
-改进方法的应用
-经营结果
-顾客与市场的结果
-以顾客为中心的结果
-产品和服务结果
-市场结果
-财务结果
-资源结果
-人力资源结果
-其他资源结果
-过程有效性结果
-组织的治理和社会责任结果
-组织的治理结果
-组织的社会责任结果
-自我评价与评分系统
打造卓越绩效
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