课程大纲：

组织职业生涯管理培训

一、为什么要开展组织职业生涯管理？
-企业人员管理工作中面临的困惑
-组织职业生涯管理的益处  
-组织职业生涯管理框架模型 
 
二、组织战略管理与能力分析
-战略的含义及战略选择
-文献研讨：《什么是战略？》
-小组讨论
-小组发表 
-战略管理及战略落地的工具
-文献研讨：《战略困扰你，把它绘成图》
-小组讨论
-小组发表
-企业关键业务流程、战略能力与战略岗位分析
-案例分析：某公司战略能力与绩效要点分析
-案例分析：某公司战略能力与战略岗位分析 
-战略人力资源需求分析与输出

三、战略人才评价标准建设
-岗位任职资格标准建设
-任职资格概述
-岗位任职资格发展通道设计
-职业发展路径
-职业发展通道设计
-职业发展通道等级划分
-岗位任职资格标准设计
-等级标准的构成
-任职资格行为标准设计
-必备知识与基本技能设计
-岗位任职资格等级认证
-等级认证的要点
-认证管理
-岗位任职资格的应用
-岗位知识技能库建设
-岗位知识技能库建设方法
-方法一：基于完成工作任务和流程的能力分析法
-方法二：基于任职资格的分层分类的任职资格标准分析法
-方法三：讲师访谈法
-方式四：小组讨论法
-岗位胜任力模型标准建设
-胜任力模型的含义及起源
-胜任力模型的建构方法
-素质模型构建基础知识
-基于BEI行为访谈的的模型构建
-基于素质辞典的模型构建
-胜任力模型案例
-某企业管理人员胜任力模型
-某企业营销人员胜任力模型
-某企业技术人员胜任力模型
-胜任力的评价表格及工具
-评估的方法
-评估原则与设计
-胜任力模型的运用与管理

四、人力资源能力与发展评估
-人力资源能力评估的关键工具与方法
-岗位大比武考试-知识技能评估
-行为面谈法-胜任力素质评估
-任职资格述职与答辩-任职资格要素之绩效、行为评估
-评价中心(无领导小组讨论、公文筐测试、角色扮演、演讲等)
-人才能力测评工具运用的原则
-人力资源发展评估的关键工具与方法
-职业兴趣与能力倾向评估
-职业性格特质评估  
-职业价值观评估
-职业锚评估
-优势/天赋评估
-深层动力评估
-员工职业发展评估案例分析

五、人力资源需求规划与个人职业生涯规划
-战略人力资源需求规划
-战略人力资源准备度分析
-战略岗位人力资源池建设
-个人职业生涯规划
-个人职业生涯开发的常用手法
-职业目标设定与管理

六、人才梯队建设及员工职业生涯开发
-人才梯队建设
-人才梯队建设的分工
-员工：主动的职业生涯规划与发展
-主管：提供发展空间和辅导
-人力资源部：搭建人力资源管理体系、人才开发平台，建立保障机制
-人才选拔与管理
-人才九宫格图工具
-建立开放的内部人力市场
-优化劳动组合与内部竞聘管理
-基于任职资格评定与绩效评价的人才过程管理
-离岗培训
-培训体系建设框架模型
-培训需求分析模型、工具与方法
-建立基于任职资格知识技能点的分层分类的课程体系
-培训评估工具与方法-培训投入转化为组织绩效
-在岗训练
-导师过程指导技巧
-管理教练技巧
-基于任职资格通道及标准的轮岗方法与技巧
-其他人力资源开发技巧
-知识管理体系建设(技术论坛、经验案例库、组织过程资产库等)

七、组织职业生涯管理体系机制建设
-文化建设
-塑造执行力的文化
-建立学习型文化
-塑造人才发展的文化
-组织保障
-组织架构与“四定”
-人才开发相关制度建设(职责、制度、流程、激励)
-业务流程优化
-基于知识管理的业务流程优化(创造、分享、激励、传播、复用等)
-基于任职资格岗位能力的业务流程优化（人-岗-能佳匹配）
-管理教练与导师的激励和支持
-任职资格标准牵引其行为
-绩效考核指标纳入人才培养要素
-薪酬激励其行为
-干部人才培养目标不达标，不升反降的淘汰政策
-轮岗制提供其发展平台
-提升其培养人才的能力和技巧

组织职业生涯管理培训