课程大纲：

绩效考核管理体系

【课程背景】
没有哪一个管理模块像绩效管理这样让人难以适从了——
*大师说：“如果不能衡量，就无法管理“，但索尼说：绩效主义毁了索尼……
美孚用KPI，好；谷歌用OKR，也很好。
奈飞取消绩效评估流程，让员工主动离开……挑翻强敌，扶摇直上；然而，华为实行KPI、PBC、末位淘汰……披荆斩棘，逼得美帝举一国之力四处围堵，还没堵上。
绩效管理究竟该怎么做呢？
课程凝结了一个从业15年的HR管理和咨询者的实践与思考，帮助学员了解、熟悉、掌握绩效管理开展过程中的细节、技能及逻辑，串点成线、连线构面，引导学员建立对绩效管理的系统思考框架，进而在具体工作中，能够理论结合实践，构建出适合本企业发展阶段的绩效管理体系，促进管理，提升效能，最终达成组织战略。

【课程收益】
了解企业、管理、绩效管理的本质
熟悉BSC、BLM的框架及内容
熟悉KPI与OKR的异同
掌握设计绩效管理体系的技能
掌握绩效管理的过程控制方法
掌握绩效结果的应用原则

【课程特色】系统，体系完整；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩

【课程对象】董事长、总经理、全体高管管理者、全体中层管理者

【课程大纲】
一、企业为什么需要绩效管理？
企业的本质是什么？
管理的本质是什么？
绩效管理的本质是什么？
二、绩效管理的源头在哪里？理一理两个“高大上“的战略工具
BSC之战略地图
BLM之战略模型
如何达成战略共识？
方法/工具：战略共识研讨会
案例：美孚、华为
三、如何找到趁手的绩效管理工具？
BSC之指标体系
BLM之执行模型
KPI\\OKR究竟有什么异同？
削足适履？量体裁衣？
方法/工具：BSC、BLM、KPI、OKR等例表
案例：《道德经》里的顿悟
四、如何为绩效管理的实施保驾护航？
我们要有什么样的企业文化？
绩效管理为什么很痛苦？
为什么说“饼能做多大，得看钱怎么分”？
如何激活价值创造？
哪些是绩效管理过程中必须要关注的？
完整的绩效管理环有哪几个步骤？
所有的指标都完成，目标就一定能实现吗？
绩效评估有哪些方法？
如何做好过程管理？
如何列出适配战略的工作计划？
如何做一场促进结果的绩效面谈？
如何开好聚集主题的阶段经营分析会？
如何用好绩效评估结果？
是否与薪酬直接挂钩？
做得好是否等于管得好？
如何将组织承诺转化为职业承诺？
方法/工具：华为价值链管理三角、巨石理论、艾森豪威尔矩阵、周工作计划表、四步面谈法、边际增益理论、IDP
案例：最强团队的打造、宜家、TouYube的衡量标准、小王子的郁闷、奇迹提问
呈现方式：小组研讨
五、绩效管理有哪些常见的坑？
1、绩效管理就是人力资源部的事？
2、绩效管理就是要管得越细越好？
“绩效过度“有什么危害？
3、指标就是铁板上的钉？
4、公平就是要一视同仁？
案例：总经理的醒悟
跳出管理学，圈外看管理
组织行为学——组织中存在看不见的信息河流
经济学——林毅夫解读中国发展之路
系统动力学——忒修斯之船

绩效考核管理体系