课程大纲：

KPI与BSC法

课程背景：
   近年来，绩效管理几乎成为了组织管理的雷区，很多组织的管理者抱怨，企业的绩效管理难做。然而，绩效管理又是个永恒的话题，组织管理离不开绩效。绩效管理*是组织内部管理绕不开的核心之一，就在很多企业盲目的将绩效考核等同于绩效管理的时候，绩效管理创新的呼声也不绝于耳，出现各种新的思维和考核理念。那么企业到底如何将绩效管理 做到实处，发挥其应有价值？ 年年制定目标但年年完不成，到底是哪里出了问题？如何通过目标管理透视出企业，部门，个人的工作重点和工作目的？如何将企业的使命和战略愿景转化成具体的目标，千斤重担人人挑，人人肩上有指标。管理者的绩效管理，过程重要还是结果重要？管理者在绩效管理和目标设定中如何让员工担责并共同实现。

课程收益：
（一）认清企业战略与组织绩效管理的关系
（二）掌握建立卓越绩效管理体系的方法和工具（包括：制定目标七步骤、面谈的汉堡包原则、绩效面谈BEST原则、KPI法、BSC平衡计分卡法，等）
（三）提升管理人员绩效管理技能，包括绩效反馈技巧等
（四）建立符合企业实际的绩效管理体系，打造高绩效组织

培训对象：企业中高层管理者、部门负责人、人力资源部、部门骨干

课程大纲：
第一章  目标管理的本质
（1）课程前言：
一、预热及分组：
二、*管理中关于目标管理的理论
三、目标是什么
四、目标管理逻辑图
五、目标管理的生活实例
六、目标管理的特点
（2）、企业导航系统：目标管理
一、个人目标来自哪里
二、从企业战略到个人KPI
－领域
－因素
－指标
－小组研讨：企业实例研讨
（3）目标管理流程化
一、制定目标：无目标不工作
－人们只对参与的事情愿意承担责任
－目标设定的SMART原则
－好目标与不合格的目标设定
－制定目标七步骤
二、目标分解：千斤重担人人挑 人人肩上有指标
三、目标落地：什么是可落地的行动计划
四、控制检查：关注人控制事
小组研讨：当员工出现工作偏差时，管理者的态度和原则
企业真实案例研讨，分线PK

第二章  绩效管理中的KPI法和BSC法
第一节  关键绩效指标KPI法：
（1）关键绩效指标KPI法的定义和四个特点：
－是对公司战略目标的分解 
－反映公司重点经营活动的效果 
－分为定量、定性指标,但都必须可以衡量 
－有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效
（2）KPI目标设定的关键要素：
一、阶梯式目标法
二、KPI的三种表现形式：
－比率
－常数
－日期时间
三、KPI设计的SMART原则
小组活动：找出不优秀的指标（点评）
四、KPI设定7纬度
五、KPI的16类指标如何结合使用
六、KPI的提炼-价值权法
七、KPI的提炼-*法
小组活动：根据企业实际的数据指标，进行部门的KPI提取 （回顾：8个问题）

第二节  BSC平衡计分卡法
（1）平衡计分卡的背景介绍
案例：某民营化妆品集团平衡计分卡设计
（2）一图一卡一表
（3）平衡计分卡蕴含的逻辑图
（4）何为平衡：
－财务和非财务的平衡
－内部和外部的平衡
－结果和驱动的平衡
－长期和短期的平衡
（5）一起来设计平衡计分卡
一、财务角度
二、客户角度
三、内部角度
四、学习成长角度
案例：世界五百强企业BSC演示：微软、华为
小组练习：一起来设计本公司本部门的平衡计分卡
五、国内企业实施BSC常见的问题及探讨
六、小组互动：KPI和BSC的区别和联系
七、小组呈现

第三章  绩效的设定及反馈技巧
（1）绩效考核的方法及运用
一、何为绩效管理
－绩效有什么特点
－考核是对能力及成绩的评估
－绩效考核的：绩与效
－绩效考核考什么？
小组研讨：员工为什么讨厌绩效考核？
二、绩效考核的三种方法
（1）行为导向性
（2）结果导向型
（3）综合型考评方法
三、案例研讨：绩效主义毁了SONY？
四、绩效考核的常见误区
（2）绩效反馈/面谈的方法及技巧
一、绩效面谈的原则
－谁考核谁面谈
－倾听与鼓励原则
－客观具体原则
－汉堡包原则
二、绩效面谈九步骤
案例研讨：企业实际案例
三、面谈中典型情况处理
－优秀的下级
－放火的下级
－没有典著进步的下级
－绩效差的下级
－年龄大工龄长的下级
－熊心勃勃的下级
－沉默内向的下级
案例1-4研讨分享
四、绩效面谈BEST法则
（3）、绩效的持续改进
绩效改进三步骤：找差距，究原因，订措施
－查明产生差距的原因
－绩效的多因性
－绩效诊断箱
－绩效改进计划及资源保障
总结与分享：
总结技巧
撰写行动计划
学员分享
问题答疑与交流分享

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