课程大纲：

医院运营管理培训

课程背景:
中国的医改已经进入了第二个十年，国家在追求中华民族复兴之梦时，明确提出，“没有人民的健康就没有中国的小康”。从2011年起至今国家出台了一系列与医改和全民健康有关的政策。
然而，我们还是无法想象这样一个世界：那里的医疗服务不仅品质卓绝、效率非凡，而且医疗费用对每个人以及每个政府而言都足以负担。在今天看来，这个世界似乎遥不可及，但究其原因，并不是因为我们在病患的诊断与治疗方面技术进展缓慢，而是因为医疗服务水平远未能跟上科技前进的步伐。
医疗行业投入巨大却收效甚微，究其原因，在于其极其低下的工作效率，而正是由于工作效率低下，医疗服务质量问题才层出不穷。医疗服务水平的进步缓慢，问题并非出现在员工个体身上，而在于医院管理体系本身。
在世界范围内，为了应对医疗服务的价格压力与成本挑战、人力短缺困难、低质服务及医患矛盾，许多着名医院纷纷尝试把企业式经营与精益方法引进医院管理，取得了巨大地成就。
为此，我机构多位医院管理专家，联合中国人民解放军海军总医院、解放军301医院等的多位医疗管理专家，把20多年服务各类医院的实践经验与台湾长庚医院企业式管理模式，以及*退伍军人医院改革的成功典范相结合，开发出《中国医院管理的新模式：精益医院与精益医疗管理》。

课程目标：
帮医院解决以下核心问题
-没有明确的经营理念，价值观模糊不清，缺乏救死扶伤，悬壶济世的使命感；
-缺乏长远发展规划，没有清晰的定位与发展战略；
-对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析和竞争战略；
-战略目标没有进行层层分解，也没有具体的行动计划，无法落实到医院的日常经营管理活动中，成为空中楼阁；
-人治的管理特色仍然浓厚，科学有效的管理缺失；
-专业医院管理人才队伍相对医疗组织的需要堪称零储备，医护人员多在低水平应对；
-面对国家医改政策，如取消药品加成等，感觉压力甚大，毫无良策；
-医疗服务流程与医院管理流程混为一谈，医疗服务流程的设计缺乏系统性、连贯性和有效性，低质量服务影响医患关系；
-医护成本日益增加，但是消费者却不愿意买账，医院面临价格压力与成本挑战；
-基础管理薄弱，缺乏成本核算，品质管理等，浪费现象严重，压缩了效益空间；
-绩效考核不健全，缺乏客观量化依据，无法促进医院经营改进和发展；
-经营成本高结余少，资金短缺，无力更换先进设备，信息化建设滞后，学科发展与技术进步缓慢；
-传统分配模式影响员工积极性，服务质量差，优秀人才流失，医生收入灰色化。

课程逻辑思路图：
精益是让人们提高患者护理质量（减少对患者伤害和时间浪费）的一套观念和工具。精益还是鼓励员工和医生们朝着尽善尽美的目标不断改进的一种管理方法，以及一种能改变医院组织和管理方式的哲学。精益能帮助我们*地定义工作方法，而又不僵化创造力和专业判断力。
精益医院可以在提高医护服务质量、降低成本的同时而不给员工增加工作负担。精益是一种系统，能够在较长的时期里加强医院体制降低成本和风险，同时保证促进发展和规模扩张。精益同样有益于消除各个孤立部门之间的隔阂，使得医院不同科室之间能够为患者的利益而更好地协作。

课程内容：
第一讲：医院的理念塑造与战略规划
一、战略认知
二、医院战略规划的六步
步骤一：规划愿景使命，明确理念目标
-使命规划
-愿景规划
-价值观提炼
-发展目标研讨
步骤二：分析外部环境，识别机会威胁
-宏观环境分析（PEST分析）
-中观环境分析（国内医疗行业的发展态势）
-微观环境分析（行业和市场竞争格局）
-总结面临的机会和威胁
步骤三：审视内部资源，认清优势劣势
-内部资源盘点
-医疗能力分析
-医院管理状况分析
-经营状况分析（运营管理）
-总结竞争优势和劣势
步骤四：选择医院定位，确定业务范围定位与转型
-SWOT分析与发展方向
-战略定位
-确定产品和市场范围
-医院发展目标及分解
步骤五：制订业务计划，构建竞争策略
-业务发展战略阶梯
-核心业务发展策略
-增长业务发展策略
-种子业务发展策略
步骤六：战略实施配套，确保战略落地
-战略动态管理
-组织与机制管理
-流程管理
-人才开发管理
-文化建设
-危机管理
三、规避战略规划的误区

第二讲：精益医院的组织结构设计
一、组织设计的一般理论与基础
二、医管分工合治的组织架构设计六步
步骤一：理解医院管理与医疗作业的程序
-组织结果的本质分析
-医疗服务的专业特点分析
-医院的组织性质分析
步骤二：组织设计研讨与医院现有组织审视
-医院现有的组织架构与科室设置
-医院现有的职能部门与岗位设置
-医院现存的组织问题分析
-各科室主任心中理想的组织架构
步骤三：明确“医管分工合治”的组织架构与决策程序
-医管分工合治的组织架构设计
-医院决策层面的分工合治设计
-各科室运作层面的分工合治设计
-医院规模设计
步骤四：明确医院管理部门的角色、职能与职位配置
-管理岗位配置
-管理部门的职责界定
-管理部门的决策程序
-管理部门的权限界定
步骤五：明确医疗服务科室的角色、职责与职位配置
-临床/医技科室岗位配置
-医疗专科经营助理设置
-临床/医技科室的职责界定
-临床/医技科室的决策程序
-临床/医技科室的权限界定
步骤六：明确岗位要求，规范建立职位描述、任职条件
-职位配置
-职位晋升通道
-职责描述
-任职条件规范
三、建立主治医师负责制下的医疗照护模式
-主任医师负责制
-经营助理协助责任
-专业技术人员配合责任

第三讲：精益医院的责任经营制
一、经营责任制的由来与作用
二、医院经营责任制建立三步
步骤一：分科责任中心的设定
-收益中心：直接提供病患诊疗服务的部门，既是利润中心又是成本中心
-准收益中心：依托临床专科和检查科室为病患提供产品，所提供的产品可以创收，负责人主要集中于成本管控
-成本中心：责任者只对其成本负责的单位
步骤二：分科损益管理体系设计
-确定医疗收入归属
-成本分摊
-分科损益计算
步骤三：分类管理制度设计
-可控成本项目设定
-可控费率设定
-分类管理作业运行流程设计
三、医院责任经营管理体系的运作与维护

第四讲：精益医院的成本管控
一、单元成本分析与作业改善
二、单元成本管控体系设计四步
步骤一：单元医疗服务成本分类设定
-用人成本
-不计价材料成本（不向病患收费的卫药材料）
-设备费用（包括房屋及医疗仪器设备的折旧费、维护费）
-作业费用（医疗服务作业所耗各种费用）
-行政费用（一般按医务总成本5%计）
-教学研究及社会服务费用（一般按医务总成本5%计）
步骤二：目标成本（目标预算）的设定
-目标成本设定依据
-理论依据
-同行业先进医院的实绩
-医院历史*实绩或几年的平均数
步骤三：成本差异分析
-可控成本管控作业
-不可控成本管控
-立销案及逾期催办
步骤四：成本误差改善提案
-成本差异报告
-拟定改善对策
-目标修订通知
三、成本管控体系的运作与维护

第五讲 ：精益医院的薪酬设计
一、建立PF医师费制度的意义
二、医院PF医师制度建立六步
步骤一：行业薪酬与激励调查
步骤二：确定薪酬策略
-医药营收分析
-医疗服务收费分析
-医疗服务量测算
步骤三：职位价值评估
-非医疗技术类关键职位选择
-职位价值评估方法选择
-职位价值评估方法培训
-价值评估实施
步骤四：确定薪酬与激励结构
-目标薪资设定
-保障薪资设定
-PF医师费比例设置
步骤四：PF医师费重分配机制设定
步骤五：保障与激励原则设定
步骤六：院长级主管补助保障方案设置
三、薪酬分与奖金激励系的维护与完善

第六讲：精益医院的绩效考评
一、医院绩效管理的目的与作用
二、医院绩效管理体系设计步骤
步骤一：绩效管理的基础准备
-明确目标
-职责清晰
步骤二：科室/部门绩效衡量指标体系设计
-指标设计的原则
-指标设计的方法
步骤三：绩效改进考核管理系统设计
-考核方法设定
-考评周期设定
-考核数据收据
步骤四：绩效实施运作四步骤
-绩效计划
-反馈与指导
-考核实施
-绩效结果应用于奖惩
三、绩效考核体系操作培训
-各层面在绩效管理体系作的责任
-绩效沟通技巧

第七讲：医疗作业流程重组
一、医疗服务什么需要流程重组
二、医疗流程重组的五步
步骤一：流程管理诊断
-信息收集
-寻找重组的立足点
步骤二：流程现状（价值流程图）描述
-流程现状深度访谈
-现有流程分析与梳理
-流程描述工具与方法培训
-确定作业流程清单
步骤三：流程问题分析
-现场观察流程（产品活动与员工活动）
-找出流程瓶颈和存在的问题
-对现行流程提出改进建议和可行性方案
-对现有资源的重新定位
步骤四：目标流程设计(创建新价值流程图)
-清除无效的及非增值性的业务活动
-简化所有过于复杂的环节
-集成功能，任务整合
-增加环节，规避风险
-重排环节，减少重复，缩短时间，减少资源浪费
-运用先进的信息技术加速流程运转，提高
-使员工与工作量相匹配，解决工作量的不均衡
步骤五：目标流程标准化（标准化操作是精益基础）

医院运营管理培训