课程大纲：

管理与组织创新实践

课程背景：
Netflix为什么鼓励员工随心所欲地休假？
全球领先的信息技术公司Atos SE为什么禁止员工使用电子邮件?
传奇的Zappos公司为何给每一位中途主动离职的员工提供奖金？
为何全食超市推行薪资透明化管理？
谁说招聘仅仅是HR的工作，为何谷歌推行全员参与招聘和面试？
全球头部的奥罗尔罗伯茨大学商学院教授戴维-布尔库什博士系统研究了世界范围内上千家告诉成长型企业，对上述问题做出了回答。
当工作的本质从工业型转变到知识型时，管理必须变革和创新。布尔库什博士系统总结了知识经济时代的13项全新的管理创新实践，对管理创新给与的策略和方法。
同时课程主讲导师又根据在Sonos九年及摩托罗拉12年的管理创新经验，对其进行和修正和补充,整理出系统化创新八股势力，管理创新两大挑战， 管理创新的六项实践，管理创新四个步骤。
此外针对管理及组织创新，参考国内外互联网公司（尤字节跳动，奈飞，谷歌）的成功经验，总结出管理及组织八大准则及方法。
企业家和管理者的核心使命既是创新。使众人行，是领导力的核心。赋能团队创新力，是创新领导力的核心。如何将创新变成一种文化，一种制度，一种流程，一种习惯，是全员，全域创新的关键。创新将企业从红海存量厮杀的泥潭中抽离出来，跃入共赢思维的蓝海市场中，遨游。最后，作为主讲导师四门系统化创新本课程的一部分，为了保持系统性和一致性，课程也借鉴了创新咨询领域经典理论和工具，如*《创新与企业家精神》，《德勤德布林创新十型咨询理论》，《TRIZ创新理论》，《哈佛商业评论》等，在创新的是个领域对如何系统化创新进行详尽拆解和演练。
此外，主讲老师独创“右脑教学法”，为整个课程穿插40个管理创新故事，带出众多方法和认知点，从而达到学得会，记得牢，用得上，课程以工作坊的形式围绕工作中问题展开小组讨论，并在课程结束后形成《本岗位创新初步建议书》，便于后期以项目的形式跟踪落地执行。
“右脑教学法”核心内容：无故事不创新，无连接不创新，无碰撞不创新，无迭代不创新，无榜样不创新，无冲击不创新，无系统不创新，无价值不创新。

课程收益：
● 掌握系统化创新理论框架和主要派别及运用场景
● 管理创新及创新领导力的六项实践，四个步骤。
● 掌握管理及组织创新及创新领导力的八大准则及方法
● 运用相应法则和创新模式模板展开创新讨论，解决工作中实际问题的创新方案
● 解决企业创新落地问题，建立全员创新文化，助力业务增长

解决核心问题（误区）：
● 创新只是产品或技术部门的事情如何实现全领域创新
● 创新只是年轻人和天才的事情如何实现全员创新
● 创新需要巨大的投入如何实现微创新
● 创新是场运动如何打造创新文化底座
● 创新很难落地创新的落地法则，原型与测试

课程对象：
适用企业：适用于初步具备创新文化和传统的组织，或已经创新启动的组织，需要一种，简单规范全面的创新方法指引，提高创新效率，让团队意识到创新有规律可循，可以通过方法提高创新效率，保持创新成果
适用人员：企业中高管理者，业务骨干，尤其是服务部门，产品部门，运营部门，战略合作部门，销售部门负责人

课程大纲
第一讲：系统化创新进程与挑战
一、系统化创新概述
1、创新五大误区
2、系统化创新八股势力
案例：小罐茶方舱医院背后的创新策略
案例：Sonos+蔚来汽车+QQ音乐生态创新
二、管理创新两大挑战
挑战1：管理制度过时了
挑战2：现代组织的困惑
案例：奈飞人才裂度法则
案例：被误用的996

第二讲：管理创新及创新领导力的六项实践
一、客户第二
1、纳亚尔的客户第二哲学：两个文化，三个支撑
2、支持者角色 - 认识一致的重要性
3、服务利润链模型
1）哈佛萨瑟团队的发现
2）休斯顿大学布朗团队的发现
3）弗吉尼亚大学尼特米耶团队的发现
4、把管工放在第一位的方法 - 以全食超市为例
1）强培训
2）强招聘
3）强授权
4）强培训
案例：奈飞的超量一对一沟通
案例：公司财报分享到基层
二、打破标准休假及差旅制度
1、取消休假审批
2、取消差旅审批
案例：投资博弈实验
三、有偿离职
1、创建文化匹配
2、纠正沉默成本谬误
3、借助认知失调
案例：Zappos 的客服传奇
案例：Zappos及Amazon的有偿离职奖励
四、另类绩效考核
1、绩效考核的前世今生
2、绩效考核悖论
3、取消绩效考核，改为登记制度
案例：Adobe的8万小时
案例：堪萨斯州立大学勃特森团队的发现
五、用铅笔描绘组织结构图
1、组织结构图的起源
2、组织网络
案例：EdenMcCallum咨询的组织创新
案例：百老汇的新发现
六、让整个团队参与招聘
1、为何是团队的任务
2、团队差别对待
案例：全食超市的招聘模式
案例：华尔街明星员工的跟踪测试
案例：谷歌的招聘模式

第三讲：管理创新及创新领导力的四个步骤
步骤一：提高人才密度
案例：2001年裁人后新发现
环节1：不和应聘者谈薪水，支付行业最高薪水
环节2：持续招聘，果断裁人
案例：球队文化Vs军队文化Vs家庭文化
步骤二：提高坦诚度
环节1：鼓励员工对上反馈
环节2：4A1F原则
环节3：权变原则
环节4：反馈机构化原则
案例：Sonos的slack变革
步骤三：松散耦合，认识一致
1、模块化与知情权
2、敏捷与面向对象
案例：一对一沟通+粗线条年度规划
步骤四：场景管理
1、字节跳动：context not control
2、netflix：highly aligned and loosely coupled
案例：字节跳动分布式组织与CEO角色

第四讲：管理与组织创新及创新领导力的八大方法-以奈飞为例
方法一：只招收成年人
1、成年人渴望的奖励就是成功
2、每个人都渴望与高效者合作
案例：不要让规章制度限制的高效者
方法二：让每个人都理解公司业务
1、培养基层员工高层视角
2、保持沟通强节奏
3、双向沟通，注入业务好奇文化
4、员工的无知是管理者的失职
5、沟通要持续进行
案例：培训冲突管理还是业务？
方法三：*坦诚，才能获得真正的高效反馈
1、人前人后，严格言行一致
2、亮出你的态度，创造公开批评的价值
3、学会给出受欢迎的批评
4、自上而下树立坦诚榜样
5、为反馈提供结构化机制
6、坦诚成绩，也要坦诚问题
案例：领导者坦诚错误在先？
方法四：只有事实才能捍卫观点
1、坚持你的观点，用事实为它辩护
2、数据并不带有观点
3、用数据对观点进行检验
4、辩论公开化
案例：数据与观点的区别
方法五：现在就开始组建你未来需要的团队
1、不要让招聘变为数字游戏
2、不要期望今天的团队会成为你明天的团队
3、员工的成长由自己负责与主导
案例：员工职业生涯发展计划
方法六：员工与岗位不是匹配而是高度匹配
1、人才保留不是团队建设目标
2、伟大的工作与福利无关
3、不与面试者谈薪酬
4、用超高的人才密度吸引人才
案例：简历之外，更能看出匹配度
方法七：按员工带来的价值付薪
1、薪酬与绩效评估脱钩
2、不要等员工要离开时再给他加薪
案例：员工价值评估法
方法八：离开时，好好说再见
1、每十场比赛就做评估
2、取消绩效评估计划
3、废除绩效提升计划
案例：员工评估的一个算法

管理与组织创新实践