课程大纲：

非人力资源管理者绩效管理体系构建

课程背景：
*说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。
然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：
员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？
很多员工每天不知道自己在忙什么？
一部分员工不知道该做什么？如何做？
不知道如何配合他人提升组织绩效？
不清楚自己业绩低下原因何在？
管理者无法科学的制定员工绩效指标？
管理者在绩效评价中主观思维现象多？
大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。

课程收益：
找准定位各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键；
科学设计能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循；
潜能激发运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义，化被动为主动的去制定目标及关键结果，提升组织及个人绩效。
岗位增值学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。
实战运用掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。

课程对象：企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员

课程大纲
第一讲：建立正确的认知绩效管理者的角色认知及定位
问题1：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的*难点是什么？
导入：绩效管理的前世今生
一、绩效考核与绩效管理的概念解析
二、绩效管理四大主体
1、决策主体高层管理
2、管理主体直线经理
3、执行主体员工个体
4、驱动程序人力资源
三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知
1、HR管理人员
2、中层管理人员（绩效管理、与人力资源部的分工与合作）
3、一般员工
四、绩效管理不成功五大成因解析
1、人的认知不到位全体人员
2、考核技术不过关制度体系
3、考核模式不匹配流程操作
4、缺乏全员的支持企业文化
5、考评结果不客观指标设计
案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向
五、各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行解决执行方向的问题
2、组织执行解决谁来执行的问题
3、现场执行解决有效执行的问题
4、流程执行解决怎么执行的问题
5、文化执行解决持续执行的问题
章节目的：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？

第二讲：科学运用工具战略目标的KPI设计与落地
问题2：什么是KPI，您在运用KPI时*的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？
导入：什么是目标
一、关键绩效指标四个特点
1、KPI是基于对公司战略目标的分解
2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标
3、KPI是强结果导向的考核指标
4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
二、关键绩效指标（KPI）的八大问题
问题1：如何进行KPI有效性测试
问题2：如何分解企业级KPI
问题3：如何定义KPI
问题4：如何收集绩效数据
问题5：哪些人员适合用KPI考评
问题6：如何设计KPI权重
问题7：如何设计KPI评分标准
问题8：如何设计KPI考核表
三、KPI体系的设计
4个思路与5个原则
四、KPI关键绩效指标指标类型
1、指标与目标的区别
2、岗位职责中提取KPI的2种方法
3、常见的3种KPI关键指标
案例：不同类型的KPI提取
五、KPI指标体系设计的五个步骤
1、确定业务重点
案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）
2、分解出部门KPI
课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）
3、分解出个人KPI
课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）
4、设定评价标准
5、审核关键绩效指标
六、战略导向绩效考核指标的两种主要类别
1、KPI类指标设计
视频：如何提取关羽的KPI
2、工作目标的三类指标
七、如何科学设计KPI绩效指标体系
案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例
案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享
1、KPI定义与计算方式（案例分享）
2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）
思考：如何设计KPI的权重与配分？
分享：关于配分的几点经验
3、关于考核周期的设计
课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库
章节目的：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。
课后作业1：参考以上所学知识，将所负责下级的KPI指标、权重、评分标准等完成，具体完成时间，按公司要求

第三讲：高效绩效辅导精准高效绩效辅导与改进
问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？
一、绩效辅导面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、绩效辅导的推进的四个阶段
1、文化适应阶段
2、习惯固化阶段
3、逐步改善阶段
4、自动运行阶段
三、用好PBC承诺书签定与跟踪
1、什么是PBC？
2、PBC绩效管理指标体系及主要内容
3、PBC绩效管理全流程
4、PBC的撰写方法说明
案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式
四、绩效推进中的五个一工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具：复盘技术应用
五、绩效辅导的步骤
1、多方了解PBC承诺人的状况
2、约定辅导的方式与场合
3、给出反馈与辅导
收获：绩效改进计划样例
4、记录辅导的结果
收获：中期辅导审视记录模板
工具表单：绩效面谈讲改表模版
六、绩效辅导面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考：这样的7类人该如何谈
七、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
课后作业：运用BEST面谈
九、绩效面谈如何持续改进
1、什么是真正的问题?
2、查找问题的方法---复盘四步法
3、绩效面谈谈什么----组织层面
4、绩效面谈谈什么----个人层面
5、绩效面谈的框架思维
6、A--B的引导模式应用
7、提炼行动计划FEBC
总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人?
章节目的：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法。运用PBC（个人承诺计划）帮助员工改进绩效。
课后作业：完成本岗位2022年的PCB

第四讲：情景式面谈精准高效绩效辅导与改进
问题4：不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈？
导入：两名员工因同一件事情推开了总经理的门
分析：两名员工同样的事情，为什么表现出来的状态不一样？管理者如何应对？
一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格
第一种：强势叛逆型
第二种：灵活变通型
第三种：踏实肯干型
第四种：追求卓越型
案例：《庆余年》VS《三国演义》
工具：手机在线测试行为风格
收获：快速精准的了解员工的行为风格特点
二、与不同行为风格的人员进行绩效沟通
1、强势叛逆型5种沟通技巧
案例：与孙悟空类型员工的沟通
2、灵活变通型5种沟通技巧
案例：与猪八戒类型员工的沟通
3、踏实肯干型5种沟通技巧
案例：与沙和尚类型员工的沟通
4、追求卓越型的5种沟通技巧
案例：与唐僧类型员工的沟通
三、十全十美-绩效面谈及改进十策略
第一计：借刀杀人
案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？
第二计：声东击西
案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？
第三计：抛砖引玉
案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？
第四计：欲擒故纵
案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？
第五计：趁火打劫
案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？
第六计：关门捉贼
案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？
第七计：打草惊蛇
案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？
第八计：指桑骂槐
案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？
第九计：假痴不癫
案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？
第十计：釜底抽薪
案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？
章节目的：掌握不同类型员工在绩效面谈中的技巧，能够快速的了解员工的行为处事风格，为绩效改进及面谈做好充分准备

非人力资源管理者绩效管理体系构建