课程大纲：
全面绩效管理与落地
课程背景
近年来，绩效管理几乎成为了企业组织管理的雷区，很多组织的管理者抱怨，企业的绩效管理难做。然而，绩效管理又是个永恒的话题，组织管理离不开绩效。
绩效管理*是组织内部管理绕不开的核心之一，就在很多企业盲目的将绩效考核等同于绩效管理的时候，绩效管理创新的呼声也不绝于耳，出现各种新的思维和考核理念。那么企业到底如何将绩效管理做到实处，发挥其应有价值？
本课程将以全新的视角解读全面绩效管理内涵，突破传统绩效管理理念，用回归绩效管理本质的技术手段、加之多种绩效管理工具解读并以案例教学、模板教学等手段，将精品课程设计与可落地性课程呈现在三天时间一网打尽！本课程以实用主义为总指导思想，以绩效管理各关键环节方法与工具输出为载体，用案例和引导、视频等教学为方法，赋能学员掌握精髓，学能自用。为更多的企业打造高绩效组织助力！
课程价值：
认识新时代整体人力资源管理的变化趋势
厘清绩效管理与企业发展变化之间的关系
拓展成功企业绩效管理思想
掌握建立卓越绩效管理体系的方法和工具
掌握敏捷绩效管理的逻辑与落地方法
提升管理人员绩效管理技能
建立符合企业实际的绩效管理体系，打造高绩效组织
培训对象：公司基层管理者、中高层管理者、人力资源管理者、绩效专责、HRBP等
课程大纲
第一天 指标分解实操
第一单元、底层理解绩效管理本质揭开绩效管理面纱
1、数字化时代高绩效组织发展与趋势解读
1.1数字化时代高绩效组织的6大特点
1.2数字化时代组织发展的3个重要趋势：创造力与可持续性、技术应用、个体价值崛起
1.3高绩效组织的共同特征：赋能、敏捷、自组织、高效协同、共享
1.4数字化时代人力资本发展趋势：重新看待技能、重新看待需求、重新看待流动
1.5数字化时代人力资源管理的价值定位：激活组织活力
2、绩效管理的本质
2.1通过对比“存货”与“能力”引导思考
2.2通过赢取“现代战争”胜利的核心要素进行引导思考
2.3绩效管理的本质：激活组织内的能力要素与心态意愿要素
3、对比传统绩效管理与新思维
3.1引导案例：李明与韩梅梅在传统绩效管理下的激励分析
3.2引导案例：百度魏则西事件后内部关于绩效管理的思考
3.3传统绩效管理到底出了什么问题？
3.4绩效管理应该回归的正确路线是什么？
3.5卓越绩效管理模式本身的环节：目标---策略---计划---执行---结果
3.6绩效管理成功的6要件
4、绩效管理本质底层解读
4.1绩效管理新概念：管理者与员工的双赢
4.2绩效管理三效追求：效率、效果、笑容
4.3绩效管理的四大部分：任务活动领域、绩效领域、职业领域、生活领域
4.4企业对于绩效管理的常见误区解读
4.5绩效管理不等式
4.6绩效管理四大核心理念：战略高度系统整合、闭环管理全程沟通、全面评价开发潜能、全员参与实现双赢
5、绩效管理与经营管理的关系
5.1绩效管理与内部运营的关系（战略规划预算执行）
5.2绩效管理与部门业务规划、预算的关系
5.3绩效管理各种报表体系（工具模板）
6、绩效管理核心技术与内涵
6.1绩效管理技术本质：有价值的成效与行为代价的比值（用小故事解读便于理解）
6.2绩效管理核心要点：行为、方式与结果（举例重点强调关注行为和路径方式，而不是简单看结果）
6.3绩效新思维下的绩效管理循环模型（重点引导关注：绩效障碍识别与克服绩效障碍的环节）
6.4满意的绩效形态解读
6.5绩效管理中各角色定位
6.6绩效管理对于管理者的价值：团队效能助推器、人才识别器、领导力修炼器、个人职业生涯进化器
6.7绩效管理对于企业的价值意义：通过视频赏析引导学员思考，达成共识
6.8案例：A企业经营案例 通过研讨让学员洞察与分析核心问题，在公司经营层面*何调整改进。
第二单元、绩效工具与目标分解
1、企业不同发展阶段的绩效设计逻辑
1.1企业发展四阶段：初创期、成长期、转型期、稳定器
1.2初创期企业特点解读与绩效管理适用工具
1.3 成长期企业特点解读与绩效管理适用工具
1.4转型期企业特点解读与绩效适用工具
1.5.稳定器企业特点解读与绩效适用工具
2 常见的五种绩效管理工具
2.1.BSC平衡积分卡
2.2PBC个人业绩承诺
2.3KPI 关键业绩考核法
2.4MBO 项目目标管理法
3、整体绩效指标设定级筛选八原则
4、战略解码六步法（工具）
本内容以案例为主体进行解读，引导直观逻辑和关键环节透视
5、关键因素分解法（工具）
工具演练，课堂研讨输出
6、 OGSMA---打通战略与计划的绩效管理主通道（工具）
工具演练，课堂输出成果
7、课堂实操引导，输出组织绩效指标（实操）
7.1绩效指标分解整理框架逻辑
7.2组织绩效指标提取
7.2.1战略相关性
7.2.2改善空间大小
7.2.3操作难易程度
7.3三看定目标
7.3.1看战略
7.3.2看历史
7.3.3看标杆
7.4组织目标KPI/KO提取
7.5管理者个人目标提取
7.6 权重设置规则
7.7 目标设定组织及分工
实操环节提供方法引导和工具，产出为公司及各部门组织目标指标库
要求：以部门为学习小组，小组成员以部门负责人、部门主管和骨干员工三层级组成为*。
形式：引导工作坊+*促动
需要资料：公司层面关键目标、各部门核心业务数据与相关部门职责、流程、目前考核指标等资料。
第二天 绩效辅导与应用管理
第三单元、中高层绩效管理的重点---绩效改进与绩效辅导
一、 绩效改进
1、绩效改进的逻辑
1.1选择工具方法
1.2改变行为模式
1.3达成组织目标
2、绩效差距模型
2.1绩效差距分析
2.2探索差距就是呈现绩效内容及证据
2.3业绩差距---举例子 引导理解
2.4机会差距---举例子 引导理解
3、实际分析引导环节
3.1差距分析的思考维度
3.2分析原因的工具：头脑风暴法则、鱼骨图、5why深层思考法
3.3集合企业实际情况---课堂研讨思考找绩效差距与原因
3.4结果呈现：关键业绩差距或机会差距的呈现及原因
4、组织绩效改进EEP工程模型：全景看待影响绩效差距的因素
4.1来源于人体工程学的EEP工程模型
4.2EEP工程模型下的影响因素
4.2.1环境因素---信息、资源、奖励/后果激励 75%
4.2.1个体因素---知识、技能、动机 25%
4.3识别影响组织绩效因素的BEM分析工具
4.4识别关键原因的法则
4.4.1 51%影响比
4.4.2 原因筛查的两个要素：能不能、是不是
4.5组织绩效改进的八个方向
4.5.1提高知识技能
4.5.2提高工作积极性
4.5.3改进人力资源
4.5.4改进资源、环境与工具
4.5.5改进架构和流程
4.5.6改进信息和交流
4.5.7改进财务系统
4.5.8增进健康
4.6课堂演练：结合4.3环节的实际差距识别进行绩效改进思考演练。
4.7形成团队改进计划---团队层面计划工具
5、个人绩效改进
5.1影响员工个体绩效的因素：企业外部环境、个体能力知识等、企业内部因素、心理条件
5.2个体绩效差距诊断箱:知识、技能、态度、外部障碍
5.3员工个体绩效改进路径：找差距、究原因、定措施
5.4案例：管理者绩效问题、员工绩效问题 ---解读与改进方向识别
5.5员工个体绩效改进计划制定
5.6员工个体绩效改进与发展规划
5.6..1IDP---标准化工具
5.6.2职业发展规划洞察
5.6.3成长资源与计划
5.6.4培训学习计划
情景研讨：针对A、B、C三个员工应该如何制定改进计划与发展计划
二、绩效辅导
1、绩效辅导的技术原理
1.1 P=P-I
1.2引导案例
2、GROWS模型---绩效辅导工具
3、绩效辅导形式、流程与方法
3.1绩效辅导七步法
3.2绩效辅导注意事项
3.3绩效辅导深度对话工具---*SA
4、因人而异的绩效辅导技术
5、绩效沟通的形式
三种常见形式：阶段性修正会、半年述职、年终绩效会
年终绩效分析会流程、方法、工具解读----案例解读
半年述职流程、方法、工具解读---案例解读
阶段性修正会流程、方法、工具解读---案例解读
绩效沟通中的注意事项---结合案例分析、引导
第四单元. 绩效结果应用绩效管理的落脚点（具体看时间、简单呈现）
1、绩效考核结果评价方式
1.1绩效考核结果评价的方式：纵向职能评价、横向公司评价
1.2绩效考核结果评价的目的：有价值的成效与行为代价的比值
1.3绩效考核结果常用的评价模式:状态分布
1.4各种排序形式及工具----案例+工具
2、绩效考核结果应用
2.1收入方面
案例解析：如何利用绩效结果加薪。
2.2晋升成长方面
案例解析：如何利用绩效结果识别继任者
2.3关键人才识别与梯队建设
案例解析：如何根据绩效结果设计年度培训计划
2.4基于绩效结果的非物质激励
课堂互动思考，如何设计属于自己公司元素的非物质激励方式。
全面绩效管理与落地
上一篇: 用数据说话——大数据思维驱动下的营销变革与实践
下一篇: 物联网行业发展趋势，与NB-IOT技术
其他相关公开课程:
其他相关公开课程:
其他相关公开课程:
|
|
||
|
联系电话：4000504030 |
 线上课程关注公众号 |
|
