课程大纲：
组织级项目管理实战
课程背景
本课程在2天时间内，以“工作坊”实战演练式的模式，通过6个内容垂直关联的实战演练主题，全景化、系统化锤炼学员针对组织级项目的管理技能。
贯穿演练全程的，是以项目周期为明线（项目启动>策划>监控/执行>结项）和以“服务和服从于组织业务发展战略的战略一致性管理”为暗线（组织战略解码、项目的交付价值、管理相关方期望值以确定项目的范围、分析实现相关方期望值的所需要的“关键活动项”以策划项目……）两条主线，通过演练和老师的点评讲解，让学员全景掌握组织级项目管理的关键流程、关键要素与关键节点（Key Poit），以及组织级项目管理过程的常用方法、技术与*实践。
凭藉讲师在指导多种不同行业客户的成功经验（金融、电力、能源、电子商务、电子政务、通讯、物流、企业信息化……），本课程在讲解过程中将对业界诸多优秀企业关于组织级项目管理方面的大量案例和*实践进行深入的分享、论述和剖析，从实战出发探寻解决组织级项目管理问题之道，着重传授给学员“即插即用”的项目管理实战实践，以保证学员可以在本课堂上学到的方法立刻转化成为可以在实际工作中使用的做法。
目标学员
本课程针对公司高管、项目管理办公室（PMO）负责人、研发/市场/运营等个职能部门总监等管理人员设置，内容深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的可操作性。
课程内容
1、各个小组领受各自的演练项目场景，讲师进行课程主题介绍
今天，在互联网时代的“天下武功唯快不破”面前，我们将以什么样的眼光来看待“项目”以及“项目管理”？
组织级项目管理的4大特征
i、宏观视野组织级经营战略的具体体现
ii、整齐划一以“战略一致性管理”串联起来的项目5大过程
iii、承上启下注重“业务运营”能力而不仅仅是“产品/服务交付”能力
iv、快速迭代跌倒了没空爬起来，继续爬行就好
2、第1演练各分组根据给定的项目场景，解码组织经营战略，分析项目目标，并据此完成项目“立项报告”的文档化工作
本次演练活动需要学员重点操作：
1) 理解组织的业务发展战略，做好项目规划的输入；
2) 识别项目在组织战略蓝图上的位置和目的；
3) 确定项目的战略控制点；
4) 尝试用抽象地概括项目的“建设目标”，以及，项目为了达成目标的主要策略和路径
3、第2演练：继续上一个演练的结果，根据已经确定的项目目标、策略与路径，定义：
1) 识别项目的关键成功要素与行动项
2) 选择项目的生命周期模型，定义项目的管理流程
3) 定义项目的里程碑
4) 定义项目对内部相关方的沟通策略（包括：沟通方法方式、频率与内容），定义项目对外部相关方的沟通策略（包括：沟通方法方式、频率与内容）
5) 上述内容的文档化
4、第3 演练：综合运用前两个演练的结果，各小组制定本项目的WBS，包括：
1) 确定项目的各个里程碑的交付件；
2) 定义项目的WBS，并且在WBS的内容中体现出前两个演练的成果
3) 确定项目的在不同里程碑的验收策略
4) 识别项目的风险，并制定相应的规避措施和/或以及计划
5) 上述内容的文档化
6) 项目计划的评审，由讲师扮演客户、其他小组组长扮演评审专家
5、第4 演练：假定项目组已经达成按照项目计划中定义的第一个里程碑，请各个小组撰写“总结报告”，召开阶段总结会议，向客户（由讲师扮演）及高层管理者（由其他小组组长扮演）当前项目的进展状况，包括：
1) 使用度量与分析手段评估项目的当前进展状况；
2) 运用可视化手段撰写项目的“总结报告”；
3) 突发事件演练：在撰写报告进行到一半时，项目经理被强制离开项目团队1个小时，各小组依然要求完成既定任务；
4) 召开阶段总结会议
6、第5 演练，突发事件演练：客户（由讲师扮演）提出新的要求，各个小组演练：
1) 对问题的根本原因分析；
2) 对问题的决策，形成书面报告；
3) 与客户、用户、高层领导等相关方沟通决策并缺德支持
【所谓“突发事件”，包括但不限于：业务调整与优化、需求变更、潜在客户方领导视察项目进展状况、某些既定客户/用户角色对项目的建设内容提出异议、竞争对手打击……等，根据当时演练的进展状况由讲师临机设定】
7、第6 演练，项目结项：假定项目可以正常结项，请各个小组撰写书面的“项目总结报告”，召开项目总结会议，向客户（由讲师扮演）及高层管理者（由其他小组组长扮演）项目的当前状况，包括：
1) 项目的经验与教训总结；
2) 项目的经验与教训总结哪些可以作为改进组织级管理流程的输入？
8、培训总结、讲评软件项目管理的两条真理和7个谎言
组织级项目管理实战
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