课程大纲：

通用项目管理黑匣子

课程背景
故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。
--《孙子兵法 · 作战篇》
根据*项目管理协会*的一项统计结果：“在一般的组织机构中，多达50%的工作是以项目的形式进行的。”研发型组织内各种类型的项目管理依然成为一项极具挑战性的工作--
-市场、客户的压力；
-内、外部协调的困难；
-“天下武功唯快不破”的快速交付要求；
-高质量且低成本的运作目标；
-产品创新、管理创新和模式创新的必然性和重要性；
-人员能力的有序应用、组织内部的知识积累与经验传承
等等诸如此类诸多因素对项目的管理者提出了很多要求，对项目的参与者与相关方（研发部门、生产部门、销售部门以及其他职能部门）也提出了很高要求，如同“黑匣子”一般令人感到扑朔迷离，让很多学员感到不得其法。
有鉴于此，我们专门开设本课程对项目管理进行深度解析，揭示项目以及项目管理的奥秘，着重传授给学员“即插即用”式的、“点穴法”一样的项目管理实践方（tao）法（u）--
1、首先将论述如何从知识--技能--过程能力三个维度认知和定义项目管理的主题对象--“人员能力”；
2、然后再讲解如何使用“管理人员能力”的观点、如何有效地管理、监控并且协同项目的启动、策划、监控执行以及结项等项过程与工作；
3、帮助大家做到从“手忙脚乱”的做事方式向“气定神闲”的转化；
4、如何让项目管理人员从 “项目需求”角度快速识别相关方的期望值，如何围绕相关方期望值分析并识别项目的目标、确定项目的交付价值（而不是一句简单的““按时保质的完成任务”来做搪塞）；
5、如何使用“因果关系图”进行项目可行性分析、确认项目的建设目标，从而准确的识别出项目的“独特性”、实现对项目管理活动的“点穴式”管理；
6、如何围绕项目的目标，管理和控制项目的范围；
7、如何在突出项目“独特性”特征的基础上，制定一份量身定做的、富有针对性的项目计划（也不是一句““按时保质的完成任务””作为搪塞）；
8、如何实现项目“可视化管理”的监控方法，从而让项目的相关方快速判断项目的进展状态；
9、项目在计划、控制、变更管理、问题管理和风险管理等关键环节的操作及容易出现的误区和问题；
10、以及，“项目管理”的哪些*实践/工具可以应用在其他不采用项目式管理的企业运营活动（例如：人员招聘、财务管理、客户服务）中，包括如何应用。
“贴近实战”是本课程的一大特色！本课程授课讲师在团队管理和项目管理两个领域都具备丰富的经验，在“关于人的项目管理”层面总结出大量丰富多彩的实践经验。所以，凭藉讲师在指导多种不同行业客户的成功经验（金融、电力、能源、互联网、通讯、物流、企业信息化……），本课程在讲解过程中，将对业界诸多优秀企业关于通用项目管理方面的大量案例和*实践进行深入的分享和剖析。

课程大纲
1、今天，我们以什么样的观点来看待“管理”和“项目管理”？
热身演练
1）各小组在5分钟之内完成讲师指定的“Mii项目”，讲师点评各小组的执行过程与执行结果；
2）讲评：通过演练来认识“项目的成功从哪里来”的命题，认识项目管理的常见误区--需求不清晰、缺少可视化监控手段、缺少正确的管理流程 ……
“人心散了，队伍不好带了……”--互联网时代带给管理和项目管理的难题
项目管理的第一驱动力：企业的发展战略
项目管理的第二驱动力：构建个人--组织--业务的动态平衡
管理好各类型项目的两大法宝--解构与风险控制
-“解构”--以结构化的观点来认识理解项目
-“风控”--以系统化的观点来实施项目管理
“关于人的项目管理”：变“人力资源管理”为“能力资源管理”
-什么是“能力”？能力=（知识+技能）X过程能力
-“项目管理”在这个过程中所能起到的作用：人员能力的获取和发展之道
案例分享：如何拓展“人力资源管理”为“能力资源管理”

2、未有项目之前--项目启动
启动阶段的主要工作--明晰项目的范围（项目发起人的需求、客户的需求、本公司的业务发展需要、本公司高层的经营目标需求……etc）
现实总不如看起来那么美好--项目管理过程中的两大常态问题：“用户讲不清楚需求”与“需求总是处于不断的变化当中”；
讲得出“价值”是极好极好的--如何通过分析和分解相关方的期望值来识别并确认项目的目标？
不明觉厉--如何从项目的需求中抽象得到项目的目标、识别项目给客户/相关方带来的价值
实例剖析：如何有效规划项目的人力资源需求？
项目开工会--项目组成员一定要聚餐的“两个会议“之一
分组演练之1： 各分组根据选定的项目场景，分析项目的相关方并明确定义：
1）项目有哪些相关方角色；
2）定义每一个相关方的关注问题重点/维度，并确定有针对性的考察方式；
3）尝试用一句话抽象概括项目的“建设目标”

3、运筹帷幄--项目策划过程（上）
进度、质量、成本、范围--项目的4大目标之间是协调的关系，没有哪个目标天生高人一等
以终为始--从项目的“建设目标”入手、经过3个维度的分析得出项目的关键活动项
完整的项目计划应该包涵哪些内容？
规定动作+自选动作--项目经理的管理焦点
工具介绍--使用“一页纸计划”来规划项目的进度和工作任务完成情况
PERT、关键路径和GAT图--项目管理的有力工具
什么是一份“好”的项目计划？如何让项目计划更像“项目的”计划（如何避免项目计划千篇一律）
案例分析与讨论：象当年写好一篇记叙文一项的写好一份项目计划--项目计划的“六要素”（时间、地点、人物、起因、经过、结果）
是非曲直话估算：估算不是掐指一算，估算其实就是为了寻找合适的“y=f（x）”表达式
常用估算技术介绍--概略估算的扑克牌法、*估算的功能点分析（FPs）
还能更好吗--A公司和B公司的企业级估算模型
项目估算Vs.项目计划：估算、目标与承诺之间的区别与联系
故所以：估算的真正作用，并不单纯在于“拿出一个数值”，而在于“利用多轮估算的结果调整项目的目标”
案例分析与讨论：估算既不是计划，计划也不是估算
估算的“不确定性锥”作用、重估算与重计划的阈值

4、运筹帷幄--项目策划过程（下）
工作任务分解结构（Work Breakdow Structure，简写为WBS）= 规定动作+自选动作--如此让项目的计划更像“项目的”计划
关键路径分析--项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
制定WBS/PB（WBS，Work Breakdow Structure，工作任务分解结构）
案例分析与讨论之：WBS要至少要包含“名词”和“动词”两个部分；
案例分析与讨论之：WBS要包含“规定动作”与“自选动作”；
案例分析与讨论之：WBS要将管理活动和技术活动同时并重；
案例分析与讨论之：WBS需要细化到何种程度？
项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
实例剖析：如何有效参与一个项目的项目计划评审？
分组演练之2：给您的项目选择合适的生命周期，然后综合运用第1个演练的结果，使用讲师提供的“一页纸”计划模板，制定您的项目的WBS（Work breakdow structure，工作任务分解结构）

5、决胜千里--项目监控与执行过程
举例：项目监控过程中的常见问题
如何和控制项目？（会议+报告）X用数据说话 = 准确了解项目的状态
项目的可视化管理：项目参数、计划的分层实施与分层控制
可视化管理的使用工具--站立会议、燃尽图、看板
举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数依此类推
如何召开一次“有用”的项目例会/站立会议？
首先，甄别一下：开会就是为了解决问题吗？
“可视性”是监控项目状态的不二法门，“So what”是监控项目状态的最关键内容
正面、反面实例介绍与研讨
如何写一份“好的”项目报告：周/双周报、月度报告、阶段总结报告
“可视性”是撰写项目报告的*目的
“问题（what）+结论（why）+解决方案（How）”是报告的最关键内容
实例剖析：如何评估一个项目的阶段/里程碑总结是有效的或者是无效的？
分组演练之3：综合运用前2个演练的结果，各小组讨论并确定：各自的项目在撰写阶段总结/里程碑总结时，需要包含哪些要素和数据？然后，据此定义一份阶段总结/里程碑总结模板。

6、未雨绸缪--项目风险与问题管理
风险管理的意义与过程
风险识别的“一招鲜”--“相关方期望值冲突矩阵”分析风险
风险类型，以及实际案例介绍：
描述风险的“三位一体”: 风险的背景、风险发生的必要条件、风险所可能带来的危害
案例分析：风险发生的条件、风险的危害以及风险的扩展描述
分析风险的“三大禁忌”：切勿简单地将风险的成因归结为“项目成员的能力”、“客户的原因”、“沟通不畅“；
案例分析：如何通过风险的持续监控而将风险管理有机的融入项目管理中
结论：唯有将风险管理融入项目管理中，风险管理才能真正的发挥作用
风险的管控措施，以及风险的规避措施和应急计划是否有“针对性”的检验标准：是否可以将管控措施写在WBS里
制定规避措施和应急计划的*禁忌：无限制加班
风险管理的实践与经验剖析
分组演练4：识别项目Top5的风险，制定相应的应急计划和/或规避计划

7、余音绕梁--项目结项过程
项目应该如何结项：“曲终人散”还是“余音绕梁”？
Do ot puish peope, puish process(不要惩罚个人，惩罚流程)--什么是“流程化”的思维方式？
系统思考，过程优化之从项目的成功中总结经验，并且使用“流程”这一系统性方式加以推广应用
系统思考、过程优化之“等待100年获得顿悟” Vs. “利用结构化方法用15分钟解决问题”；
系统思考、过程优化之 “为特定的问题寻找特定的答案”Vs.“将特定的问题上升为通用的问题域”
系统思考、过程优化之 从“发现问题-->解决问题”的应激性思维进化为“发现问题-->分析问题-->解决问题”的系统性思维

8、培训总结及答疑--项目管理的2个真理与7个谎言

通用项目管理黑匣子