课程大纲：

非项目管理者的项目管理

课程大纲
1、What & Why项目和项目管理的概念
热身练习：角色扮演游戏
过程：3人一组完成一个Mini项目的实施过程
讲评：通过演练来认识“项目的成功从哪里来”的命题，认识项目管理的常见误区需求不清晰、缺少可视化监控手段以及缺乏可操作的交付质量保障手段 ……
什么是项目？研发类型、工程类型、运营类型……等不同类型的项目有何不同？
项目的5大过程，项目管理的10大知识领域
什么是项目相关方（Stakehoder，又译作“干系人”）？项目相关方的期望值对于项目会有哪些影响？
正确认知项目管理的第一要素我们交付的是价值、不是项目本身！
项目管理全过程其实就是要做好“四件事情”识别项目的交付价值、识别相关方的期望值、管理相关方的期望值、实现项目的交付价值
项目管理面临的重大挑战高层管理的问题、项目经理的问题、项目组成员的问题

2、未有项目之前项目启动过程
启动阶段的主要工作明晰项目的范围与目标，包括（但不限于）：项目发起人的需求、客户的需求、本公司的业务发展需要、本公司高层的经营目标要求……etc.
以终为始从项目的“建设目标”入手、分析项目的关键活动项
项目开工会项目组成员一定要聚餐的”两个会议”之一

3、运筹帷幄项目策划过程（上）
进度、质量、成本、范围项目的4大目标之间是协调的关系，没有哪个目标天生高人一等
什么是一份“好”的项目计划？如何让项目计划更像“项目的”计划（如何避免项目计划千篇一律）
案例分析与讨论：象当年写好一篇记叙文一项的写好项目计划项目计划的“六要素”（时间、地点、任务、起因、经过、结果）
是非曲直话估算：估算不是掐指一算，估算其实就是为了寻找合适的“y=f（x）”表达式
常用估算技术介绍
项目估算Vs.项目计划：估算、目标与承诺之间的区别与联系
故所以：估算的真正作用，并不单纯在于“拿出一个数值”，而在于“利用多轮估算的结果调整项目的目标”
案例分析与讨论：估算既不是计划，计划也不是估算
估算的“不确定性锥”作用、重估算与重计划的阈值

4、运筹帷幄项目策划过程（下）
识别项目的风险，有效实施针对风险的管控
评估项目的风险
关键路径分析项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
制定WBS（Work Breakdown Structure，工作任务分解结构）的“三大纪律八项注意”
案例分析与讨论之：WBS需要细化到何种程度？

5、决胜千里项目的执行与监控
举例：项目计划控制过程中常见问题
（会议+报告）X用数据说话 = 准确了解项目的状态
项目的可视化管理：项目参数、计划的分层实施与分层控制
燃尽图：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
如何召开一次“有用”的项目例会？
“可视性”是监控项目状态的不二法门
“So what”是监控项目状态的最关键内容
监控项目的风险管控过程
变更控制：偏差申请、变更评估、变更实施与跟踪

6、余音绕梁项目结项过程
你的项目应该如何结项：“曲终人散”还是“余音绕梁”？
系统思考，过程优化之从项目的成功中总结经验，并且使用“流程”这一系统性方式加以推广应用
系统思考、过程优化之“等待100年获得顿悟” Vs. “利用结构化方法用15分钟解决问题”；
系统思考、过程优化之 “为特定的问题寻找特定的答案”Vs.“将特定的问题上升为通用的问题域”
系统思考、过程优化之 从“发现问题>解决问题”的应激性思维进化为“发现问题>分析问题>解决问题”的系统性思维
举例：经验教训总结
系统思考、过程优化项目管理必须具备的基本思维方式

7、培训总结项目管理的真理与谎言
总结与串讲：：项目管理的生命周期项目管理从相关方期望值的识别到相关方期望值的验证&确认
1)相关方的期望值构成项目需求的最重要来源
2)针对相关方期望值的分析和分解形成项目关键目标与关键活动项目计划的主干要素
3)计划的协调：：估算、目标和承诺相关方期望值的平衡
4)项目的可视化监控相关方期望值达成情况的过程分析
5)风险管理=相关方期望值的矛盾与冲突的管理
6)项目总结如何更好的管理相关方及其期望值
项目管理的2项真理
项目管理的7个谎言

非项目管理者的项目管理