课程大纲：

薪酬激励与绩效管理体系公开课

【课程背景】
在当代商业环境中，人力资源管理的关键方面是薪酬和绩效管理。薪酬绩效管理是通过设定有效的薪酬体系和绩效评估方法，以激励和奖励员工的表现，促进组织的发展和员工的个人成长。
绩效与薪酬管理对企业发展具有重要影响。首先，绩效管理可以帮助企业识别和培养高绩效员工，提高整体的工作效率和质量。其次，薪酬管理可以激励员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。再次，绩效与薪酬管理可以吸引和保留人才，提高员工的稳定性和忠诚度，为企业的可持续发展提供人力资源支持。
更多的企业在遇到发展困境、上升瓶颈、突破乏力时更多的选择是找到咨询公司，动辄几十万，甚至上百万来寻求更体系化、标准化的建设。但是，等到咨询公司离场后，真正运行的还是自己人，结果花了百万巨资的咨询项目还是难以落地。因此，企业需要彻底扭转这样的局面，就需要改善其最本质的环节→如何有效转化。
本两天一晚训练营的目的，就是用最简捷、最实用、最易落地的方式帮助企业解决上述问题。
课程是包含绩效管理和薪酬管理实务及体系建设最核心的部分。
我们的培训宗旨：培训现场必须有产出！彻底的落地实践，杜绝理论化。

【课程收益】
1、了解绩效管理的顶层战略性思维；
现场学习成果：组织的关键目标及制定的逻辑关系、企业激励的核心到底是什么、管理的核心是什么
2、掌握绩效考核指标设计的三步法
现场学习成果：衡量和判断关键绩效考核指标的一个重点、工作量和专业的衡量标准、绩效考核指标提取的三步骤、考核指标定义的三种类型、考核标准设计的原则和依据
3、掌握绩效考核结果的有效应用，从而与员工建立起长期的效益关系而不是短期的交易行为。
现场学习成果：招聘和转正标准的制定、培训与晋升挂钩、人才盘点宫格设计、宫格镶嵌法设计、奖金&调薪比例设计
4、掌握标准的高价值绩效管理体系的搭建步骤与方法（为企业节省30万咨询费）
现场学习成果：掌握绩效管理体系搭建六步骤、熟悉每一步应用思路、掌握每一步应用的工具
提供配套制度与表格
5、优秀薪酬管理的两大原则：① 薪酬必有目标；② 激励必有目标，激励必有考核
现场学习成果：组织的关键目标及制定的逻辑关系、本土企业薪酬管理的三大问题、薪酬结构与组织目标的对应关系
6、掌握岗位价值评估工具及应用要点
现场学习成果：掌握海氏评估的快捷方法、掌握美氏/28因素法评估法的应用范围、
重点关注1：简易岗位价值贡献评估法（简捷、落地性强，适合大多数本土企业）
重点关注2：岗位价值评估镶嵌法（搭配宽带薪酬效果极佳）
7、薪酬矩阵设计
现场学习成果：窄带薪酬矩阵设计、宽带薪酬设计（要求学员必须在现场设计出一套）
8、薪酬结构设计
现场学习成果：掌握五大类型职能的薪酬结构设计及重点环节
9、效益薪酬设计
现场学习成果：掌握提成薪酬的设计、掌握分红（奖金）薪酬的设计、掌握超额奖薪酬设计、掌握股权设计思路
10、掌握标准的高价值薪酬管理体系的搭建步骤与方法（为企业节省30万咨询费）
现场学习成果：掌握绩效管理体系搭建七步骤、熟悉每一步应用思路、掌握每一步应用的工具
提供配套制度与表格

【课程对象】
1、决策层、高、中层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）
2、战略及组织绩效管理部门管理人员
3、人力资源专业人员

【课程大纲】
第一部分 目标与企业发展的关系
一、为何企业要率先推行了目标管理，组织的关键目标有哪些，其中的逻辑关系是怎样的？
1、企业/组织的六大核心目标及其逻辑关系
① 六大核心目标及其逻辑关系
2、企业做好经营和管理的五大关键因素
3、首先确认目标的三大重要作用

第二部分 绩效管理的宏观认识
二、企业推行了绩效管理，为何总是难以达到预想的效果？
1、影响企业绩效管理水平的两大因素
实战问题解读：企业综合管理水平VS 人力资源管理水平衡量标准
2、绩效管理的核心地位
实战问题解读：为什么绩效是贯穿了“目标--流程--职责--计划--制度”的枢纽
4、绩效管理落地中的三个致命点
5、最适合中国企业的绩效管理方式
6、绩效管理体系搭建框架

第三部分 绩效考核指标设定
三、编写绩效考核指标看似容易，但要如何验证设置的这些考核指标是有效的？
1、绩效考核指标的提取
① 绩效考核指标提取的途径
实战问题解读1：部门？岗位从何而来？
实战问题解读2：如何解决KPI与KCI的混淆应用？
② 绩效考核指标提取的“一个重点”（最清晰思路）
实例解析：某制药企业的绩效考核指标优化案例
③ 关键绩效考核指标提取方法
实战应用工具：关键绩效考核指标提取三步法
实操练习--关键考核指标的提取
④ 绩效考核指标提取的两个关键及原则总结
实战问题解读：兼岗的绩效考核设计
2、绩效考核指标公式定义的设计
① 为什么要对绩效考核指标进行定义
② 绩效考核指标设计的常用三种类型
实操练习：绩效考核指标定义设计（接上一练习）
3、绩效考核指标考核标准设计
实战问题解读：绩效考核标准的设计的依据来源
实例解析：绩效考核指标的标准设计
四、如何解决企业绩效考核的设计针对性不足的问题？
4、 实例解析1.：利用绩效考核系数解决某国企编制不足，兼职过多的情况
实例解析2.：利用绩效工资池设计，解决最难考核的岗位绩效考核实践
本章总结：能力自测与学习成果清单

第四部分 绩效结果应用
五、如何开展绩效考核结果的分析？
1、横向分析
2、纵向分析
案例解析1-某钢铁集团年度绩效考核结果分析报告
案例解析2-某水务集团人均生产力与产值的绩效考核结果分析报告
六、绩效考核结果如何应用在招聘、培训、人才盘点和人才评估？
1、绩效考核如何推动目标的实现
实战问题解读：如何根据企业的战略规划设计考核指标？
2、绩效考核结果应用于招聘和转正
案例解析：某岗位考核结果在招聘和转正时的应用
实战应用工具：各岗位标准建设模板
3、绩效考核结果应用于培训
实案例解析：某控股集团绩效考核结果在培训体系建设时的应用
实战应用工具：以考核和评估为基础的培训计划应用
4、绩效考核结果应用于员工利润意识的建立
思考练习：正态分布实施的本质作用
实战问题解读：正态分布的替代模式
5、绩效考核结果应用于人才盘点和人才评估
① 宫格介绍
实战问题解读：宫格9的人员如何发展？
② 如何利用宫格设定员工培养发展路线
③ 宫格设计与应用的三步法
实战问题解读1：传统宫格设计时的关键错误
实战问题解读2：如何设计动态宫格？
实操练习-如何设计合理的宫格
实战应用工具：宫格镶嵌法
6、绩效考核结果应用于奖金分配和晋升（薪）
思考练习：根据人才评估结果如何分配奖金和设计晋薪幅度
实战应用工具：利用宫格结果的奖金与晋薪的标准分配比例
本章总结：能力自测与学习成果清单

第五部分 六步搭建绩效管理体系（为企业节省30万咨询费）
七、咨询公司搭建绩效管理体系的思路和步骤是什么？企业如何自己搭建一套绩效管理体系？
第一步：目标设计
①：目标设计方法及适用对象
②：目标设计原则和规范
第二步：绩效考核指标设计
第三步：设计绩效考核和评估方法
① 绩效考核管理主要机构与分工
② 绩效考核权限
③ 绩效考核指标分类
④ 分层考核管理-组织考核
⑤ 分层考核管理-高管考核
⑥ 分层考核管理-中层考核
⑦ 分层考核管理-基层考核
第四步：编制绩效管理制度、工具及表格
实战问题解读：成套标准参考模板提供
第五步：绩效考核结果分析
第六步：绩效考核结果应用

第六部分 薪酬管理与组织目标的关系
八、薪酬管理是企业管理的一大难题，到底薪酬管理难在哪里？
1、为什么说薪酬是企业激励的核心？
2、薪酬激励机制与目标管理的对应关系
案例分享：福特5美元的薪酬变革
3、本土企业薪酬管理存在的普遍问题及优化思路

第七部分 薪酬管理体系的宏观认识
九、 为何说薪酬体系搭建不是只为了设计一个薪酬矩阵表？
1、为什么薪和酬的作用是不一样的？
2、薪酬管理体系框架
实战问题解读：排除岗位价值评估这一环节可不可行？
3、合理的薪酬结构
实战问题解读：本土企业的工资条项目复杂
实例解析-某集团公司薪酬结构优化（问题及优化思路）
4、认识人工成本与工资成本的关系
实战问题解读：人工成本都包括哪些？
实例解析-税后到手8000元的工资，企业需要实际支付的人工成本是多少？
5、人工成本占比的三个问题
实战问题解读：人工成本VS总成本；人工成本VS营业收入；人工成本VS利润额；

第八部分 薪酬系统设计
十、 薪酬系统设计是相对较难的环节，优秀的薪酬体系可以应用10年以上，是如何到的？
1、什么情况下适合进行薪酬体系建设和优化？
2、薪酬体系设计流程与步骤（八步法）
步骤一：确定薪酬策略
实战问题解读：薪酬策略是如何区分的？
案例分享-百度公司的薪酬变革策略应用
步骤二：管理层级通道设计
实战问题解读：大/中/小型企业规模管理层级设置多少合适？
实例解析-某公司管理层级及通道设计
步骤三① 薪酬调研-体现外部竞争性（行业市场薪酬调研、企业自我调研）
实战问题解读：市场薪酬数据获取的*途径
实例解析1：市场薪酬数据怎么用？
实例解析2：市场薪酬数据分析的两种方法：① 数据排列法； ② 频率分析法
步骤三② 岗位价值评估-体现内部公平性
岗位价值评估工具：海氏、美氏/28因素法、简易岗位价值贡献评估法
实操演练：三个标杆岗位的评估实操
实例解析1：海氏评估法的简易操作应用
实例解析2：简易岗位价值贡献评估实操
步骤四：薪酬矩阵设计
① 窄带薪酬设计（高低薪酬法、K值法）
② 宽带薪酬设计
实战问题解读：① 薪级增幅设计和应用；② 带宽增幅设计和应用；③ 重叠度的作用和应用；④ 薪档增幅及数量的设计和应用；⑤ 薪等的设计和应用
实操演练：搭建所在企业宽带薪酬
步骤五：薪酬固浮比设计
实战问题解读：① 月度总额VS年度总额； 月度基本工资VS月度绩效工资
步骤六：宽带薪酬入档-员工能力评估
实战问题解读：薪酬入档&套改的通用做法？
实战工具：① 员工评估档位划分参照表；② 各管理层级评估项及权重参照表
步骤七：套改测算
实战问题解读：薪酬套改时总额增幅控制
实例解析-某公司薪酬优化后套改实操
步骤八：薪酬复盘
实战问题解读：薪酬复盘都分析哪些内容？

第九部分 薪酬结构设计
十一、 薪酬系统建设的核心是薪酬结构设计，但大部分企业却设计成了“工资表项目”
1、薪酬结构设计框架
实战问题解读：薪酬结构都包括哪些关键项？每一项解决的是什么问题？
2、五类职位序列的薪酬结构设计
① 销售职位序列薪酬结构设计
② 研发职位序列薪酬结构设计
③ 生产职位序列薪酬结构设计
④ 组织管理职位序列薪酬结构设计
⑤ 职能部门职位序列薪酬结构设计
实战问题解读：每一类职位序列基、中、高层职位结构设计，及其薪酬重点

第十部分 效益薪酬设计
十二、 薪酬体系的激励作用是通过效益工资发挥的，效益工资如何设计才是有效的？
1、提成工资的设计
① 菲尔德法（适用于直销、主动营销型、招商式营销型企业）
实战问题解读：解决销售人员升官发财的激励作用；孤儿单对销售人员的保护作用和客服提成设计
② 流程价值提成法（适用于工程类，项目型企业）
实战问题解读：解决项目/过程参与者利益分配不公平，工作积极性不高的问题
2、分红/奖金的设计
① 分红的目的和分红落地的三个阶段
② 具体分红方法（三分法、50%递减法、均分法、价值系数法）
实战问题解读1：分红利润怎么核算？
实战问题解读2：为何分红有两个主要原则：分红必有目标；分红必有考核
3、超额奖的设计
--物质奖励法、福利奖励法、价值系数奖励法
实战问题解读1：超额奖一般用在销售业绩目标还是利润目标？超额奖提取比例多少合适？
实战问题解读2：什么情况下可以实施超额奖励？实施超额奖励的条件？
4、薪酬调整原则
① 统一调整
② 局部调整

第十一部分 七步搭建薪酬管理体系（为企业节省30万咨询费）
十三、咨询公司搭建薪酬管理体系的思路和步骤是什么？企业如何自己搭建一套薪酬管理体系？
实战问题解读1：每一步实操要点
实战问题解读2：成套标准参考模板提供

薪酬激励与绩效管理体系公开课