课程大纲：

班组长管理工具课程

课程背景：
人才是第一资源，人是生产力中最为活跃的因素。班组长作为基层主管，掌控公司近70%的资源（一线员工、厂房、设备等重要资源），是资源效益的直接管控者，对生产运营效益及其目标达成尤为重要，将直接影响企业的经营绩效。
据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂整体人力生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，库存周转天数60天或以上，生产周期时长（L.T）30天或以上，制造费用占营收比率高达20%，企业经营处于微利或亏损边际。生产运营指标如此差强人意，制造竞争实力如此低下，向管理要效益势在必行。
班组长作为一线基层主管，在生产前线带兵打仗，是最能最直接听到炮火声的。班组长管理能力强，制造QCDSMP关键绩效指标向好，制造竞争力强，中高层领导及工程技术部门将有更充沛的时间精力投入到市场业务及新产品开发中，保障企业可持续发展。班组长管理能力弱，生产现场问题不断， QCDSMP指标向下，制造竞争力低下，会迫使公司中高层领导和工程技术人员深入到一线现场救火，降维干基层主管的活，会严重制约企业后续的发展。
制造业有句话：*企业看基层、二流企业看中层、三流企业看高层！
制造业是重资产企业，企业经营管理尤为重要，规范KPI绩效考核体系建设，推行目标管理是企业经营效益提升的有力保障，班组长经营目标的执行及达成，直接决定公司经营业绩目标的达成。
本课程致力于提升基层主管管理能力提升、提升经营绩效指标、确保运营目标达成、帮扶企业进行人才梯队建设，课程核心内容包括且不限于如下内容：
1.明确基层主管的角色定位、岗位职责；
2.提升基层主管绩效管理、目标执行及达成
3.剖解生产现场各类问题、异常问题的控制与处理；
4.学习国际标杆企业精益改善文化、精益改善实例分享学习
课程通过专业知识的讲解、实例的分析、现场互动及结合学员实际工作场景进行教学，
致力于生产主管业务水平、管理能力、沟通能力、生产异常处理能力，达到提升生产经营绩效，提升企业制造竞争力。

课程目标：
明确角色定位，理清岗位职责；剖解业务要求，提升管理能力
掌控生产实际，提升过程管控；直击现场问题，给出解决方法
明晰管理本质，学习管理工具；树立改善意识，实例分析变革
时间研究管理，分析工时损失；提升生产效率，提高运营效益
掌控目标执行，绩效考核激励；团队人才育成，提高制造实力

授课风格：
适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果
实用性：有标准，有方法，有工具，有表单，有实例，随拿随用
创新性：对基层管理现状进行深入探讨，开创新思维，实现管理工具创新应用
实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用高实效性

课程对象：
现场管理者：班组长、车间主任、生产主管、生产经理等相关管理者

授课方式：
课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%

课程大纲
第一讲：基层主管概述
一、基层主管的素质和能力
1. 基层主管的素质要求
2．基层主管的能力要求
3. 基层主管的管理能力要求
二、人才的重要性
1．何谓人才？
2．人才七要素
3. 人才与企业
4．如何看待基层主管
三、生产主管现状调查
1．基层主管工作调查统计
2．基层主管常见问题：忙、盲、茫
3．基层主管整体状况缺乏实战、形色百态
4. 基层主管需直面现实
1）六项思考
2）六大问题提升
案例分析：卓越制造运行的本质是什么？对我们的启发是什么？

第二讲：基层主管角色认知
一、基层主管角色认知
1. 基层主管组织中的位置
1） 纵向：承上启下的角色
2）横向：沟通协作的角色
3）职能：公司人、机、物是公司重要资源管理者，生产效益目标负责人
2. 基层主管在组织中的定位
1）相对中高层是执行层
2）相对员工是决策层
3）是T型复合性人才
二、基层主管的管理角色
1. 认识管理
1）管理的定义
2）管理的目的
3）管理的五项基本职能：组织、控制、计划、指导、协调
4）平级同事协调的五个关键
2. 生产主管的重要性
3. 基层主管的职责
1）劳务管理
2）生产管理
3）辅助上级
4. 现场管理的五大要素：人、机、料、法、环
5. 基层主管工作的8大基本守则
6．基层主管多重身份概述
7. 基层主管的三大角色定位
1）信息沟通角色
2）人际关系角色
3）基层主管决策者角色
案例分析：如何有效主持会议布置工作任务
三、基层主管的执行角色
1. 基层主管主要职能是执行
2．执行力概述
1）执行力的定义
2）执行力与战略
3）影响执行力的核心要素
3．执行力的理解
1）从组织角度看执行力
2）从个人角度看执行力
4.执行力的有效管理工具：Smart、PDCA
案例分析：运用Smart、PDCA工具分析呆滞物料处理降库存

第三讲： KPI绩效目标管理与公司战略规划
一、KPI绩效考核目标管理设计：战略规划
1．企业文化概述
1）使命
2）愿景
3）价值观
2．战略复盘
3．战略举措
4．战略规划预算
5．战略承接KPI目标绩效考核体系建立
二、KPI绩效考核目标管理方法：平衡积分卡
1．财务指标
2．客户指标
3．内部自我评价
4．学习与发展
三、KPI指标体系设计原则
1．与公司发展战略相结合
2．突出重点----放在关键业绩指标上
3．与公司业务的管理模式相结合
4．与信息化系统的有机结合
5．简易性原则
四、企业经营管理重要KPI绩效考核指标明细
1．营收
2．利润
3．人均产值
4．管理费用
5．库存周转率
6．产品交付良率
7．交货达成率
8．新产品开发周期
9．生产L.T时长
10．采购降本率
11．制造费用降低率
12．整体生产效率提升率（OPE/OEE）
案例分享：国际标杆公司事业部总经理KPI绩效考核指标介绍
五、生产部门绩效管理
1．管理好4M1E，提升QCDPMS
2．生产绩效管理的特征
3．基层主管与绩效管理
4．生产绩效的影响因素
5．绩效管理的流程
6．基层主管绩效管理常用评价指标
7．生产作业人员绩效管理考核表（参考）
8．绩效管理过程辅导的重要性
9．绩效考核面谈沟通的意义
现场互动：如何做好绩效考核
六、目标管理控制方法
1．SMART管理原则介绍
2．组织或个人KPI绩效考核目标签订
3．制定企业月度经营管理会议机制
4．重要经营管理项目目标立项管理
1）目的
2）目标
3）组织及人员职责
4）实施举措及时间计划
5）沟通及管理机制
4．标准化KPI绩效考核目标管理机制
1）KPI定义
2）KPI目标量化制定
3）KPI计算公式制定
4）KPI达成度评分机制
5）KPI考核数据来源
6）KPI走势图分析
7）KPI达成改善举措制定
案例分享：库存呆滞物料变现率处理实例分析

第四讲：制造业关键目标生产效率提升
一、生产效率概述
1. 生产效率定义
2. 生产效率及相关指标的换算
3．OPE（OEE）=产出工时／可用工时
4．产出工时=产出良品数x单件产品标准时间
5．可用工时=可用时间x可用人数
6．操作效率=产出良品数／设定产能
7．稼动率=投入工时／可用工时
8．设定产能＝（3600／瓶颈时间）x投入时间
9．产出指标＝UPH=（3600／瓶颈）x设定效率
10．投入时间＝可用时间-未稼动时间
3. 工厂两大重要生产效率
1）OPE：工厂整体人员生产效率
2）OEE：工厂整体设备生产效率
二、OPE概述
1. OPE解读：
1）OPE定义：在特定的时间内,完成产品产出数之有效工时与实际投入人力总工时之比,即整体工厂效率.
2）有效工时：在特定的时间内,完成合格品产出投入人力的生产工时。
3）人力投入总工时：为完成产品产出，安排出勤人员总人数投资工作的总时长，
2. OPE时间架构
1）停线损失：稼动效率
2）效率损失：作业效率
3）不良损失：良率
3. OPE的计算：
案例分析：车间整体生产效率（OPE）计算
三、OEE概述
1. OEE解读：
1）OEE定义: OEE是指设备在特定的设定时间内，通过完成产品出数的有效时间,与设备历时时间(设备投入总时间)之比，即整体设备效率
2）有效时间：在特定的时间内,设备完成合格产品产出投入的工作时长时间。
3）设备投入总时间：为完成产品产出，设计计划排产总时长时间。
3．稼动时间的设定
1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕7天*24小时*设备数
2）以人为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*10小时*设备数
3）特制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数
4. OEE时间架构
1）计划停机损失：给出必要的设备维护保养、异常维修、工程调试等相关计划排单扣除时间
2）非计划停机损失：时间稼动率
3）速度损失：性能稼动率
4）不良损失：良率
5. OEE的计算：
6. OEE演算
案例分析：OEE 计算
现场互动：现场结合学员生产现场实际互动，脑力激荡，实例分析如何提升设备OEE？

第五讲：生产现场绩效管理问题改善
一、生产现场管理概述
1. 生产现场管理的要素：4MIE
2. 生产主管的生产管理目标： QCDPSM
1）设定质量（Q）目标
2）设定成本（C）目标
3）设定交期（D）目标
4）设定效率（P）
5）设定安全（S）目标
6）目标设定士气（M）目标
案例分享：生产现场制程异常问题发生，如何进行闭环处理控制
二、问题改善
1. 何为问题
2. 问题的分类
3. 问题的类型
4. 端正对待问题的态度
案例分析：我们对待问题的态度来源于哪里？
5. 正确描述问题的习惯
工具运用：用5W2H正确描述问题
三. 全员提案改善介绍
1．全员IE理念介绍
1）IE定义
2）IE起源
3）基础IE的研究范畴
4）基础IE在工厂应用场景
2. 认识IE改善
1）何谓改善
2）如何理解什么是改善
3）改善是为了谁？
3. 改善,首先要改变思维
1）改善的“三头主义”思想
2）20种不良情绪
3）10种良好行为
4．IE改善的基本意识
案例分享：国际标杆改善《全员提案改善管理制度》介绍
改善案例1：产品检测自动化输送管道系统构建实例介绍
改善案例2：总装线安灯系统
改善案例3：日本人运输鱼故事
改善思考题：九点四线的思考与启示
四、向国际标杆企业学习精益立项增值改善
1．企业为什么要做精益改善
2．精益变革增值改善实施大计划
3．精益改善如何落地切入
4．工厂精益变革实施绩效目标
5．工厂精益改善如何分析
案例分享：全流程精益改善落地实例介绍
培训结束：现场互动交流

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