课程大纲：
薪酬与绩效管理体系课程
课程背景：
过去四十年，目标和绩效管理成为企业战略管理和人力资源管理的重要领域，我们看到两条曲线：一条是使用“绩效主义”的企业越来越多，这是一条上升曲线；一条是更多企业似乎也在陷入考核困惑，这也是一条上升曲线。这数据背后是众多企业的艰难求生、力图改革的挣扎与努力。
经济寒冬、互联网带来的企业管理变革，甚至一次疫情都可以给绩效管理带来翻天覆地的变化，而这一切变化的根源，则是企业对于绩效的“需求”如何通过绩效管理创造更高的商业价值，实现企业的存活和盈利。
本课程将带领大家探寻绩效管理的本质核心，抓住绩效管理的认知与操作规律，从实践中总结经验，从热点中发现变化，最终对“绩效管理产生商业价值”有自己的思考和套路打法，实现为企业和个人创造更高价值的最终目标。
课程收益：
● 了解绩效管理的本质是“驱使员工创造更高价值”
● 掌握绩效管理的全盘逻辑
●学会“xpm薪酬矩阵人力成本模型”投入分析
● 学会“带有逻辑链条”的绩效方案制定
● 学会用“非绩效手段”管理并提升员工绩效
● 学会“针对不同目标”的绩效沟通办法
● 能根据当前的业绩需求调整绩效方案
● 了解员工倦怠的原因解决办法
● 学会运用简单的团队测评工具
课程对象：直线经理，hrbp团队，绩效经理
课程大纲
案例：为什么说“绩效主义”毁了索尼？
第一讲：导绩效管理逻辑和意义
一、绩效管理的四大意义
1、 压力传递好的机器每一个螺丝钉都受力
2、 强化责任每一片雪花都勇闯天涯
3、 公平决策做每个成员心中的秤
4、 改进鞭策自我修正的穿衣镜
二、绩效管理的四个环节
1、 绩效计划80%的企业不会做全面计划
2、 绩效实施其实上班的每一秒都是绩效管理
3、 绩效考核那么多方法，只选最适合你的
4、 绩效反馈决定未来的拐点
案例：“小凑合”的转正背后的绩效管理问题分析
三、绩效管理最终呈现五大形式
1、 绩效工资的发放你只需做到不“割肉”
2、 年终奖的发放让每个人都“满意”的战役
3、 薪酬的调整再谈“割肉”的话题
4、 岗位的调整如何定义“优秀”
5、 岗位的培训培训的3种形态
案例：网易暴力裁员始末
讨论：如果你是他的领导，你会怎么做？
第二讲：起完善全面的绩效计划
一、顶层规划战略规划与组织运营
1、 战略规划与执行价值文化的双重体现
1）以文化为起点分析公司现状
2）以战略主题为目标制定衡量标准
2、 组织的规划与运营团队发展建模与解构
1）组织结构需服务于“创造商业价值”
2）工作流程设计以“价值导向”为标准
案例：华为令对手“胆寒”的绩效工具part1
二、体系构建绩效管理体系建设
1、 定义绩效管理服务于“商业价值”和“团队发展”
2、 组织绩效管理确保“每个人都权责相当”
3、 指标绩效管理导向“每个人都有目标和回报”
4、 运营绩效体系随时间“自运转”
5、 保障建立可追溯问题的“数据库”
案例：华为令对手“胆寒”的绩效工具part2
二、体系支撑文化氛围与能力认证
1、 企业文艺应以绩效为导向
1）公平透明赏罚分明一目了然
2）积极向上鼓励创造更多的“自我价值”
3）良性竞争标准明确，导向清晰
4）丰富挑战工作体验快乐有趣
5）利益保障保障公司利益的行为应该获得嘉奖
2、 建立有效的能力支持
1）业务能力提升价值感
2）素质能力提升品牌感
3）文化能力提升凝聚力
3、 正确的绩效管理
1）绩效不是约束行为的工具
2）绩效不是“命运掌握在别人手里”
案例：华为令对手“胆寒”的绩效工具part3
第三讲：500强人力资源数据化的基础xpm薪酬矩阵人力成本模型
第一节：人效人力成本的核心
1、 人力成本的定义企业为“员工”花的钱多吗？
2、 人力成本的健康占比曲线花多少钱在“人”上更合理
3、 人效计算公式人力资源管理的支柱公式
主要解决：明白人力资源数据分析的核心就是提高人效，并清楚人效在不同阶段的变化和计算模型
第二节：XPM薪酬矩阵分析模型的建立
1、 名企hr不会告诉你的薪酬计算原理
2、 矩阵数据思维一切智能化的底层思维
3、 矩阵数据的要素解读
X矩阵薪酬的单位算子
M量化管理级别
P量化表现期待
4、 矩阵人力成本模型建模
5、 矩阵人力成本模型分析测算
人才结构健康值p/m的测算
人才结构健康值p/m的分析与修正
6、 矩阵人力成本模型的分析结果应用
组织结构调整计划
绩效改进-组织结构调整
组织优化计划
招聘计划
内部提升及人员调整计划
7、 实操：建立xpm矩阵数据分析表
文件：xpm矩阵分析表（带公式）
系统工具：excel、档案管理系统云盘
工作方法：以组为单位，建立xpm分析表，并输出成果。讲师帮助数据整理、流程梳理和答疑解惑
8、 阶段成果：
能够实操真实公司场景下的xpm矩阵数据分析
总结出一套xpm数据分析的逻辑和流程
现场产出一套逻辑严整、数据*的xpm数据分析模板
第四讲：承时刻不忘的绩效管理
一、绩效管理的四大误区
1、 绩效管理=绩效考核
2、 执行绩效：认认真真走形式
3、 绩效管理是人力资源部的事
4、 绩效管理是为了发奖金和扣工资
二、绩效管理四大核心抓手
1、 目标系统“企业的动力体系”
2、 分配系统以员工核心贡献为导向的分配机制
3、 成长系统促进企业发展的员工
4、 执行力系统“机械记忆”的工作法则
三、解决绩效问题的三大妙招
一招：了解员工的真实需求
1）人性需求xy理论
2）公平需求
3）竞争水平需求
4）离职背后的需求盘点
故事新解：三个砌墙工人的故事
二招：短线解法几个绩效难点问题的解法
1）工作压力与倦怠
2）团队角色测试与解法
3）团队内“项目经理”设置的妙用
三招：长线解法以绩效为导向的员工培训
1、 核心技能需要做出资料包
2、 核心流程需要执行标准
讨论：“人人都要会的”和“必须有人会的”先培训哪个？
3、 新入职培训流程及标准
4、“老带新”模式的新解法
第五讲：转不走钢丝的绩效考核
一、绩效考核体系学习
1、 绩效考核的全盘逻辑
2、 绩效考核和绩效管理的区别
3、 绩效考核的目的业绩管理
二、绩效考核的操作与实施
1、 绩效考核的工作分工
2、 绩效考核的“四思而行”
3、 绩效考核实施的一般流程
4、 绩效考核的“雷区”
三、绩效考核六大原则
1、 权责一致原则
2、 量化考核原则
3、 兼顾公平原则
4、 有效沟通原则
5、 全员参与原则
6、 注重实效原则
案例：阿里巴巴绩效考核的四大金点
第六讲：合创造拐点的绩效谈话
讨论：我经历过最痛苦的绩效谈话
一、绩效反馈三大注意事项
1、 绩效反馈是“双向”谈话
2、 绩效反馈是按照“沟通模板”进行
3、 绩效反馈一定要有事实依据
二、绩效反馈两大实用策略
1、 百试百灵的BEST法则
2、 令人心悦诚服的汉堡原理
三、绩效反馈的三大方向
1、 目标导向谈话
2、 事件解决谈话
3、 方向引导谈话
案例讨论1：优秀员工的提升辅导
案例讨论2：情绪员工的“稳定”谈话
案例讨论3：问题员工的“鞭策“谈话
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