课程大纲：
团队目标绩效管理课程
【课程背景】
一个高效的团队，*的状态是团队的领导与员工要做符合自己角色的事情，各司其职，并且充分发挥自己的特长和优势。很多人会认为部门经理最重要的工作是管人。但是仅仅懂得管人还是远远不够的，部门经理还要具备带领下属在规定的时间里实现目标的能力提升成员的绩效，完成组织目标。
所以目标绩效管理已经成为了管理者的核心工作。组织通过管理者完成目标，管理者通过绩效的提升来体现自身的价值。
而实践中，管理者常常遇到以下问题：
我辛辛苦苦干一年，上司却认为我只是完成任务却没有提升绩效；
我从上司那里拿到年度目标，却不知道如何转化成部门目标来承接；
部门的目标，我不知道如何将它分解下去，让下属团队能够承接目标；
年初已经共识了各自的目标，但执行过程中出现了偏差、脱节，无法闭环；
我很想完成团队目标，也相信目标必须要完成，但面对低绩效员工束手无策，不知道如何让他们能够有动力、有能力实现各自目标来支持部门目标；
我的团队成员普遍缺乏目标感，我不知道如何让他们建立目标感，围绕目标开展工作；
要打造高绩效团队，必须掌握高绩效团队的特征以及员工的表现。课程内容贴近现实管理中的人性，给予学员有助于团队协同与发展的技能和管理工具。企业经营的成败很大程度是取决于经理人的优劣，因此，帮助和辅导部门经理如何更有效地清楚自己的定位和打造高绩效团队的技能，正式本次课程的重点。
该课程没有干瘪晦涩的理论，主要引用大量的鲜活案例、PDCA、4R/YCYA管理工具、生动的体验活动，让学员深刻体验、有效认知，并在此基础上生发出自己的职场状态优化方案，制定有效的管理措施，螺旋式提升班组管理能力。
【课程收益】
掌握绩效管理的定义、流程与宗旨；
用绩效管理方法推动业绩达成和员工持续改善；
掌握常用的绩效管理工具；
学会部门绩效管理的指标分解；
学会员工绩效管理的指标拆解；
学会绩效复盘、评估、反馈、沟通技巧；
学会绩效管理中的关键难点。
【课程特色】
聚焦目标：用鲜活的案例或视频给出场景，提出问题，引发学员思考；
引发讨论：发动学员讨论，启动学员解决问题的经验，重新建立理解；
论证新知：老师总结归纳学员的观点，提炼出新的观点，工具和方法；
工具应用：让学员应用新的工具和方法反复演练，老师点评，直到掌握；
融会场景：引导学员将所学的方法和工具应用到实际管理场景中去，灵活运用。
【课程对象】
中层管理人员、储备管理者、基层管理者及刚转型管理岗位人员
【课程大纲】
一、重塑元知：绩效价值理念
1、 绩效目标的困惑与本质：绩效考核与绩效改进
绩效是什么？
绩效的6种基本逻辑
绩效改进的“三支点“思维
现场测试：“危险的直觉“
2、 绩效目标的四个误区：
目标设计割裂化
目标关系无算法
目标价值短期化
目标结果滞后化
案例研讨：索尼公与三星绩效考核两种结果
3、绩效改进原则：*
为什么原则这么重要？
*“原则：关注结果、系统思考、增加价值、伙伴协作
场景互动：“扬汤止沸“带来的危害
二、澄清目标：聚焦绩效结果
1、 组织分析：部门生意模式
内部价值链：销售价值链-交付价值链-支撑价值链-管理价值链
设计部门的生意模式
建立共同愿景：共鸣-共识-共行-共赢
确定价值导向
案例分析：谁是绩效评价的主导者？
2、改进分析：寻找绩效改进的机会
从定义到改进
案例分析：稻盛和夫的工作现场有神明
3、目标分析：确定部门绩效目标
聚焦业务场景下的绩效目标设定
业务场景细分的四个维度
五步法确定部门目标
任务书一：《确定结果性问题》
三、探寻驱动：激活绩效引擎
1、 “先技控再人控”
2、 根因分析：找到根本差距明确改进重点
什么是“真正的问题“？
问题四化：终点问题节点化、节点问题层级化、层级问题客观化、客观问题数据化
设计驱动公式
3、 目标三轮矩阵：现状轮、愿景轮、计划轮
设计年度目标和预算
4、 策略优选矩阵：
任务书二：《部门驱动因素测算表》
四、界定路径：推进关键动作
1、 绩效是“做“出来的
2、 讨厌的阶段偏差
3、 确定绩效基本方案三步骤
员工绩效指标的分解
员工绩效指标权重的设置办法
员工绩效关键动作确定
案例分析：不可缺失的“过程专家
4、 绩效关键路径五步法
团队游戏：过程数据的真实性？
5、 关键动作的分解
任务书三：《关键执行动作书》
五、持续改进：回归经验传承
1、评估的基础：回归“人性“
2、结果性评估：评估复盘反馈
3、过程性评估：
目标系统评估：平衡计分卡与KPI
动力系统评估：人才九宫格的应用
管控系统评估：绩效管理的循环流程管控
4、IPO改进复盘法
5、规模复制与管理赋能
任务书四：《评估复盘表》
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